Jorge de Jesús Muñoz Perera
INTRODUCCIÓN
Hoy en día hablar de calidad es cada vez mas común e importante, esto es por que cada vez el mercado de productos y servicios es mas y mas competitivo día a día y las empresas necesitan estar en la mejora continua constantemente, por lo tanto el medir la calidad de sus productos y servicios es de vital importancia, así como la importancia de promover una cultura de calidad, pero esta no puede ser impuesta tiene que ser transmitida, ejemplificada, justificada y demostrada por la Administración y la Ingeniería en sus diferentes niveles al personal que labora en las organizaciones, sin embargo el medir la calidad de los productos y servicios no es suficiente para pasar de la no calidad a la calidad, se necesitan tomar acciones y medidas que contribuyan a la disminución de variación en los productos y servicios de tal manera que lo que las empresas ofrecen siempre sea de la misma o mejor calidad y no de menor calidad, las acciones que una empresa debe tomar también deben ser con respecto a la innovación del producto o servicio que se ofrece de tal manera que se gane simpatía y preferencia en el mercado. La medición de la calidad no solo debe ser aplicada al producto o servicio terminado, también debe ser aplicada a procesos, operaciones, actividades que se requieren o se llevan acabo para el producto y servicio. A lo largo de los diferentes capítulos que conforman esta monografía comprenderemos mas a fondo la importancia de implementar Técnicas para la medición de la calidad y los diferentes problemas que podemos solucionar con su aplicación, la calidad es de gran importancia por que podemos obtener información que le permita a la empresa estar en una mejora continua en todo momento, desde la planeación, ejecución y el control de las actividades que se realicen dentro de la empresa, ya sea aplicado en los diferentes niveles de administración o en áreas operativas.
CAPITULO 1 IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDAD.
1.1 CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD
La cultura es el patrón por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica, ya que cambia en función de los retos que enfrentan los grupos.
En la actualidad las empresas que compiten en los mercados globales sufren un cambio de paradigma. Este cambio es el que motiva que las empresas introduzcan en sus prácticas las teorías de calidad, además de buscar nuevas formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas épocas actuales.
Diversos autores se han enfocado a los retos que la administración de empresas enfrenta hoy en día, y muchos de ellos indican que, más que una pequeña irregularidad, se viven cambios de orden gradual e irreversible. Por lo anterior, se puede afirmar que esta es una época de cambios, donde las reglas de la competencia, el trabajo y la vida social están en una etapa de transición hacia un nuevo orden de las cosas. Este nuevo orden y los cambios asociados a el afectan inevitablemente a las organizaciones de todo el mundo.
Lester Thurow menciona cuatro elementos que tradicionalmente habían sido ventajas competitivas o factores de cambio mas importantes que se vislumbran en el futuro cercano, y que traerán como consecuencia nuevos retos para las empresas.
La disponibilidad de los recursos naturales.
A lo largo de la historia los países con mayor cantidad de cierto recurso natural solía ser el fuerte, ya que desarrollaba su economía con base en industrias cuyos procesos utilizaran ese recurso. Por ejemplo, la industria del acero solía ser muy fuerte en los países donde existían yacimientos de hierro. Esto ya no es tan verdad, y lo demuestra la industria siderurgica japonesa, la cual es líder a nivel mundial, a pesar de que en esa nación no existen yacimientos de ese mineral. Ello implica que en el futuro un país donde exista cierto recurso natural no podrá contar con el como ventaja. Es decir, los costos menores que implicaba tener la materia prima a distancia de transporte por tierra, ya no garantizan que se pueda superar a quien tiene que pagar un costo de transporte por aire o mar.
La reinversión del capital.
En el pasado los países generadores de grandes cantidades de capital, como Estados Unidos, lo reinvertían en su territorio para asegurar el crecimiento permanente de su economía. Hoy en día, con el avance de las telecomunicaciones y un creciente mercado mundial de divisas e instrumentos financieros, ya no es seguro que el capital generado en un país mediante la producción de un producto o la creación de un servicio permanezca ahí y se reinvierta. Existen innumerables empresas que, en la búsqueda de la competitividad y los bajos salarios, se han instalado en otros países. Actualmente, muchas empresas de nivel mundial han construido unidades productivas equiparables a las de su lugar de origen en otros países.
La tecnología.
En el futuro, todas las industrias básicas tendrán un factor en común: harán uso intensivo de la tecnología. Es decir, la ventaja que significa contar con un proceso que logra el menor costo, el menor tiempo y la mayor flexibilidad será fundamental para poder ofrecer al consumidor un producto de calidad. Ello implica que la atención hacia los procesos será cada vez mayor. Los esfuerzos de las industrias se deben caminar a lograr ventajas competitivas fundamentadas en la tecnología. Las nuevas tecnologías amenazan con arruinar empresas enteras y hacer desaparecer ciertos puestos laborales.
Las habilidades de la mano de obra.
Las empresas que hoy en día basan su progreso en recursos humanos que aportan muy poco valor a ello, no sobrevivirán, incluso si el costo de su mano de obra es el menor a nivel mundial. La tendencia a buscar ventajas competitivas mediante tecnología, requiere sine qua non de recursos humanos que la puedan crear, usar, administrar y mejorar, es decir, se debe contar con una fuerza laboral capacitada, con los conocimientos y las habilidades necesarias para encarar ese futuro. La necesidad de que las organizaciones cuenten con personas que posean conocimientos especializados para crear valor agregado en los procesos, será un requisito indispensable para la competitividad.
1.2 CONCEPTOS SOBRE CULTURA
Los grandes cambios abarcan todos los ámbitos de la vida de una sociedad: sus patrones de ingreso, su educación, la manera en que trabaja, la forma en que se gobierna, etc. Por ejemplo, un gran cambio en la sociedad de un país se produce cuando, debido a la maduración intelectual de su población mediante una adecuada política educativa, aumenta su participación cívica alternando el medio político, con la creación de nuevos actores y nuevos sectores. Es decir se produce un cambio de cultura.
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas, se puede decir que todas las organizaciones, independientemente de que sean manufactureras, de servicios e incluso de beneficencia, son afectadas por los mismos. Los grandes cambios son el fruto de muchas causas, no de una sola. Por ello, las organizaciones modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad.
Para hablar de cultura de calidad, es necesario empezar por definir el primer término de la expresión. Según Kahn (1975), “la cultura capacita al hombre con una ampliación adicional de su aparato anatómico, con una coraza protectora de defensas y seguridades, con movilidad y velocidad a través de los medios en que el equipo corporal directo le hubiere defraudado por completo”. Además, menciona que cultura o civilización es todo aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el lenguaje, la conducta, y cualquier otro hábito y capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro de la sociedad.
Desde una perspectiva antropológica, valida para el propósito que buscamos, Salzmann (1977), la define como: “la totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de su historia”. En un termino mas preciso, cultura también significa “la manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada”
La definición se desglosa en los siguientes términos:
Comportamiento social.
Los hábitos, valores y actitudes que conforman las costumbres de una sociedad son parte fundamental de su cultura. Por ejemplo, la manera en que un americano valora los espectáculos deportivos, no es la misma que la de un español. Igualmente, un mexicano no aprecia el trabajo en que lo hace un noruego. Estas actitudes diferentes son vitales, por que son las que en una escala global se traducen en políticas, estrategias y decisiones en una organización.
Aprendizaje.
La cultura es aprendida. Existe una diversidad de mecanismos mediante los cuales la cultura se aprende, ya que es algo vivo, modificable. Un niño americano que en el momento de su nacimiento es llevado a una sociedad de la selva Lacandona, crecerá con las costumbres de las personas que lo educaron. Debido a estos factores, una sociedad cambia con el tiempo, adquiere nuevas costumbres, desecha algunas y mantiene otras.
Historia.
El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura, pues muchas decisiones y mitos nacionales quedan establecidos como tales en ciertos momentos de la historia, por lo cual su comprensión es parte de la cultura de un grupo o una sociedad.
La manera tradicional de hacer las cosas.
Los métodos de trabajo, los enfoques de producción, la manera en que se atiende a un visitante, la forma en que las personas deciden como convivir son costumbres heredadas que son parte fundamental de lo que se considera cultura. Estas enseñanzas se transmiten de generación en generación creando un valor compartido que forma parte de la identidad de una sociedad. Un ejemplo claro en nuestra sociedad son las costumbres alimenticias, las cuales son heredadas y se consideran parte de las tradiciones de un país.
Para una mejor comprensión, se dirá que cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores propios y su historia, lo que se traduce en un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento.
La cultura conforma los siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo:
• Sus formas de convivencia. Es decir, las relaciones existentes de simpatía – antipatía entre sus diversos miembros o grupos.
• Sus reacciones ante los eventos comunes. Mitos compartidos, como las actitudes ante el futuro, la incertidumbre, el éxito o el fracaso, son conformados por la cultura donde se vive. Un ejemplo de ello son las diferentes reacciones que se generan en las diversas culturas del mundo, e incluso dentro de algunos países, cuando una persona muere.
• Los métodos de trabajo. Características como la importancia de la pulcritud de un trabajo, de la puntualidad, de la cooperación, son producto de experiencias acumuladas por años de convivencia, pero no estáticas.
• Las perspectivas ante otros grupos. La actitud denominada “etnocentrismo” causa la opinión de que el grupo social, o la empresa a la que se pertenece, es superior en comparación con otros grupos.
• La rapidez o lentitud con la que se responde a cambios en el ambiente externo. Es evidente que una cultura puede responder mas rápidamente a una amenaza externa, si existe cohesión y confianza interna en el grupo. Ello no se lograra en el caso de que haya divisiones internas.
• Su rigidez o su flexibilidad. Como se ha comprobado en el pasado, muchas naciones tuvieron costumbres demasiado rígidas, por lo que no pudieron afrontar con suficiente rapidez los retos que les presento la historia.
• Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dictan lo que debe ser, el comportamiento a seguir, y el estado ideal de las relaciones entre los miembros constituyen un rasgo primordial de su ser. De la misma forma, las normas reales son las que corresponden a lo que la gente realiza en la práctica. El grado en que estas normas coincidan o difieran, constituye un rasgo primordial de una cultura. En el caso de que difieran, es de vital importancia para la sociedad responder eficientemente a esta divergencia.
Hofstede (1991), en su estudio sobre culturas, encontró diversos niveles presentes en cada individuo, debido a que pertenecían a grupos sociales. Los niveles mencionados son:
• Nivel nacional. Acorde al país del individuo.
• Nivel regional, étnico, lingüístico o de afiliación. Esto es debido a que cada país esta compuesto por diversas regiones culturalmente diferentes entre si.
• Nivel de género. Según el sexo de la persona.
• Nivel generacional. Que es el que separa a los abuelos de los padres y a estos de los nietos.
• Nivel de clase social. Relacionado con oportunidades educacionales, con la profesión u ocupación de una persona, o con su nivel económico.
Todos estos niveles explican por que dentro de una misma cultura nacional, cohabitan personas con diversos comportamientos. También aclaran el hecho de que existan dentro de una sociedad grupos con culturas diferentes a las predominantes. Estos grupos poseen una subcultura, que es el conjunto de percepciones, valores, creencias y costumbres significativamente diferentes a los de la cultura de referencia.
Por lo tanto, el que un país posea cierta cultura no es un factor determinante para que todos sus habitantes posean idénticamente la misma, o para que no existan grupos dentro de ella que posean rasgos diferentes e incluso opuestos.
1.3 CULTURA DE CALIDAD
La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones. Para citar un ejemplo, el respeto excesivo al padre en una cultura mexicana, que ha sido destacada por numerosos estudios, con el paso del tiempo se ha convertido en un obstáculo para las posibilidades de dirección de los mandos intermedios, lo cual provoca el comportamiento rígido de los mismos. Es decir, una costumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un rasgo peculiar.
Si se tratara de crear una cultura de cooperación con equipos de trabajo autodirigidos, pero la cultura del país o de la organización tuviese un excesivo respeto por la autoridad, la cual dicta lo que esta bien o lo que esta mal, se estará trabajando en vano. Es decir, nunca fructificaran los esfuerzos por trabajar en una dirección si chocan con los paradigmas compartidos por los integrantes de una organización o país.
Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organización, se deben tomaren cuenta lo que ellos llaman “las leyes naturales de las organizaciones”, las cuales son:
• Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organización de los valores y la misión es importante para poder cumplirlos.
• La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de ánimo a su equipo.
• No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo hacia arriba: tiene que irse internalizando en cada nivel de la organización de arriba hacia abajo en forma paulatina, nivel por nivel.
• Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea.
La cultura es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo en una organización X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y métodos de trabajo. Pero, si se aplica un proceso de cambio de forma planeado y dirigido, puede que en otro momento tanto los métodos de trabajo como los valores de la organización no sean los mismos.
El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
1.3.1 CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
En este nivel, la dirección de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben efectuarse de acuerdo con la dinámica del grupo, así como con su situación, la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan en pro de un cambio cultural deben asegurar este de forma consciente y duradera por parte de los miembros.
Métodos de cambio:
• Método de Lewin.
1 Descongelamiento.
En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organización en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. Esto se puede hacer por medio de un análisis en equipo, lo cual facilita la aceptación del proceso de cambio por los integrantes del mismo, o mediante un equipo representante de los miembros de la organización, siempre y cuando esta representatividad sea legítima. En esta etapa, el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos, y no que les es asignado. En casos extremos, la aparición de una situación de crisis o emergencia facilita el proceso de descongelamiento.
2 Movimiento.
En esta parte del proceso, los individuos efectúan el cambio necesario, guiados por la dirección. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptación y el de valoración del cambio, lo que incluye los supuestos base de la organización, así como la adopción de nuevos hábitos de trabajo.
3 Recongelamiento.
Los hábitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la dirección es reforzar este cambio mediante la adopción de políticas y procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño humano que aseguren los nuevos hábitos de trabajo. Esto es esencial, pues en caso de que se pierda, el cambio puede ser ineficaz o poco duradero.
El método de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientador en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformación cultural. Cada caso particular necesita de la interpretación específica del significado de descongelamiento, movimiento y recongelamiento.
• Método de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Según su método existen dos tipos de mecanismos:
Primarios. Son los que actúan cuando se crea una organización, y por lo general son resultado del estilo de trabajo del líder de esta, tales como: lo que atrae la atención de los lideres, lo que miden y controlan regularmente; como se reacciona en situaciones de crisis e incidentes críticos; los criterios según los cuales los lideres colocan sus recursos; como se conforman personas modelo, como se enseña y aconseja; los criterios mediante los cuales se entregan premios y se otorga estatus, así como aquellos por los cuales los lideres reclutan, seleccionan, promueven, retiran e incomunican a los miembros de la organización.
Secundarios. Llamados así por que en organizaciones jóvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Además, solo funcionan si son coherentes y congruentes con los mecanismos primarios. En el caso de que lleguen a diferir, son fuente de conflicto y obstaculizan el desarrollo de la organización. Los mecanismos secundarios son: el diseño tanto organizacional como estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseño de espacios físicos, fachadas o edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos sobre el personal y los eventos; y los estatus formales de filosofía organizacional, los valores y credos.
Cuando se analizan estos mecanismos, se puede concluir que los primarios tienen mas relación con una forma libre de comportamiento de los individuos, es decir, aquellos que conllevan una decisión, mientras que los secundarios están asociados con los métodos de trabajo y costumbres. Si se relacionan los dos mecanismos con la metodología de Lewin, se puede apreciar que los primarios se orientan hacia la fase de “descongelamiento”, en la cual se intenta tomar un nuevo camino.
La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relación con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios, modificando tanto métodos de trabajo como sistemas organizacionales. La última fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y consistencia a la cultura.
• Liderazgo.
El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación de los subordinados. Ello depende no solo de las cualidades personales de estos, sino también de las cualidades del líder, el tipo de supervisión que utilice, y la compatibilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos. La administración debe poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no solo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, si no también para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable.
• Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad.
En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con las metodologías mencionadas o alguna similar; los más comunes son:
o Sobrevaluación del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el solo hecho de explicar las razones para cambiar la gente lo hará. Lo cual no es posible, pues el cambio de hábitos implica un contenido emocional que conlleva su propio proceso y debe ser controlado. En estos casos, se requiere de mejor planeación, de definir mejores objetivos, así como de un mayor conocimiento de la naturaleza de los cambios personales.
o Objetivos mal definidos. Cuando se desea realizar una modificación cultural, si no se tiene bien determinada la razón del aspecto que se desea modificar, se puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el mismo aparecerán durante el proceso, lo cual dificultara el cambio planeado.
o Importancia de los individuos. Para cambiar la cultura de los integrantes de una organización, no solo se requiere un cambio en los individuos: también se requiere que cambie el entorno de la persona. Si se desea mayor iniciativa por parte de los empleados, se les reeduca para ello, pero si las practicas de supervisión no son las adecuadas, los esfuerzos fracasaran. Esta es una fuente de fracaso en las organizaciones que desean aplicar procesos de cambio a la calidad.
1.3.2 CULTURA DE CALIDAD PERSONAL
Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más acorde con sus necesidades. El efecto de esta decisión se refleja, en primer lugar, en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. De lo anterior surge la pregunta ¿Es la cultura a la que el individuo pertenece responsable de todo su comportamiento?; es decir, ¿Se esta condicionando a los patrones establecidos por la cultura donde se vive? La respuesta es que no necesariamente es así, pues todo hombre es dueño de su aprendizaje y en cualquier momento puede reelaborar por si mismo lo aprendido. Esto quiere decir que en todo momento una persona que pertenece a una cultura, y que se comporta según sus reglas, puede cambiar sus patrones de comportamiento con base en una decisión personal.
El concepto de la proactividad propuesto por Covey es esencial para el proceso de cambio personal. Este concepto sostiene que todo estimulo que recibe un individuo genera una reacción, la cual puede ser inconsciente o consciente.
El enfoque de proactividad propuesto, afirma que ante cada estimulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir como va a responder, lo cual se presenta de la siguiente forma:
La capacidad de cada ser humano a responder los estímulos que es influenciada por los siguientes factores:
1. inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta.
2. Conciencia moral para decidir el mejor camino, basándose en un criterio ético.
3. Voluntad para una vez tomada la decisión, ejecutarla y reforzarla.
La proactividad es un hábito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupción, es decir, que se incorpora a la forma de ser individual.
Este concepto adquiere mucho valor en el momento de hablar de las costumbres de las personas y que ellas mismas quisieran cambiar para superar alguna situación no deseada. Estas costumbres, una vez que se ha ejercido la proactividad por un tiempo, se pueden cambiar poco a poco.
De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organización tenga éxito, esta debe tratar de involucrar al mayor número de personas que tengan el perfil cultural deseado.
Cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de practicas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión.
Los valores son aquellas profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente. Los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el interés continúo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un grupo, el espíritu de servicio a la comunidad, el respeto y buen uso tanto del tiempo propio como del ajeno, y un comportamiento acorde con el “decálogo del desarrollo”
Los hábitos son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los siguientes hábitos: la mejora continua, la atención y responsabilidad en el trabajo; la prevención de errores; hacer bien el trabajo al primer intento; la planeación de sus actividades en el corto y largo plazos; la evaluación constante de su desempeño, y la disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos.
Se consideran prácticas todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua, sistémica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos de calidad. Entre las practicas mas comunes se pueden mencionar: las siete herramientas básicas, las siete herramientas administrativas, las metodologías para la solución de problemas atacando la causa raíz, el control estadístico de procesos, los programas de calidad basados en los premios de calidad, y los programas de atención al cliente.
El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas: el de la actitud y el de la vivencia diaria. Por ejemplo, contar con un sistema de atención al cliente no prosperará si en el personal que atiende al cliente no tiene internalizado el espíritu de servicio.
1.3.3 EL DECÁLOGO DEL DESARROLLO
Octavio Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamo el decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores fundamental para el desarrollo de una cultura de calidad, estos 10 principios del decálogo del desarrollo son:
• Orden. Dar importancia al orden de las cosas en lugar de trabajo, en el hogar, etc., teniendo siempre en mente la importancia de la ubicación de cada una de ellas.
• Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento dado pueden causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación, es un valor importante que afecta profundamente la imagen de un lugar, de una oficina, de un hogar.
• Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de manera que la productividad se pueda elevar, así como aprovechar el tiempo libre, requiere que se cumplan ciertos acuerdos previos entre individuos. En este punto se involucra la puntualidad del individuo. El respeto por el tiempo de los demás, así como la estima por el propio, lleva a la puntualidad.
• Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien, significa que existe quien realiza la acción que dio lugar a ellas. Por ejemplo, que un automóvil circule por la calle es porque hay alguien que lo esta dirigiendo. Este hecho indica claramente que la responsabilidad de un acto reside en quien lo ejecuta, y que es a la vez fuente de orgullo y de superación.
• Deseo de superación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, el deseo de salir adelante en la vida, son todos factores de primera importancia que se deben tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo individuo esta en sus manos, es decir, que su aprendizaje esta en función de lo que el desee.
• Honradez. El bien y el mal, como un elemento a decidir continuamente en el estilo de vida propio, causa que el comportamiento ético resida en la decisión personal del individuo. El respeto por el bien ajeno, por la verdad, así como por el testimonio y compromiso propios, implica un comportamiento, que a la larga permite que los individuos de una organización o una comunidad puedan convivir de forma ordenada y pacifica, persiguiendo los objetivos propios y comunes.
• Respeto al derecho de los demás. La convivencia entre personas implica que en ciertos momentos el deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aun mas, que estos deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente a la sociedad a la que pertenezca. Por esta razón, y para lograr una convivencia ordenada, es requisito comprender la diversidad de las personas que pueblan un país, para así construir una convivencia pacifica y benéfica para todos.
• Respeto a la ley y los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre ciertas formas de actuar y de proceder en diversos ámbitos. Desde el trafico, hasta el respeto por monumentos públicos o a la forma en que se pesca en ríos y mares, están normados que buscan el bien común. El respeto que los individuos de un país tienen por sus reglamentos, indica hasta que momento podrán ponerse de acuerdo sobre lo que desean para su bien común y lo que desean evitar.
• Gusto por el trabajo. El gusto y el significado sobre la razón de ser del trabajo y el oficio personal, es la gran diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como una carga continua y otra que lo percibe como un oficio personal, el cual realiza para vivir por gusto, por lo mismo, es un poco su propia recompensa. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesión personal, mejor se desempeñara esta.
• Afán por el ahorro y la inversión. La posibilidad de que los gastos superen a los ingresos siempre será mayor hoy en día. Es por ello que el ahorro, como una forma personal de control y mesura, siempre tendrá mayores recompensas que el desenfreno en los gastos personales. Lo anterior se aplica por igual en tiempos de crisis, cuando es necesario medir el gasto con cuidado, que en los tiempos de abundancia.
Es tan importante este decálogo para poder desarrollarse y obtener la riqueza que, incluso, si supusiéramos que un mago con poder infinito tocase con una varita mágica los Andes y en ellos abundase el oro, tocase los ríos de nuestra selva y por ellos empezase a correr el petróleo y tocase nuestros mares y se repletasen de peces, aun con esta riqueza seguiríamos siendo subdesarrollados. Y algo más, cuando esa riqueza se terminase, por que toda la riqueza es finita, volveríamos a ser pobres.
CAPITULO 2 TECNICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
2.1 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total, cuyo origen se podría ubicar en el enfoque de Shewhart acerca de que el mejoramiento continuo se orientaba hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, ya que se consideraba a este factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarización comenzaba a ser plataforma para el despegue de la industria. Esta idea, como ya se sabe, fue reforzada después por Deming, Taguchi y todos aquellos que han aplicado un enfoque estadístico para el control de la calidad. Sin embargo poco a poco creció la importancia de mejorar otros procesos, para poder ofrecer un producto y un servicio que satisficiera las necesidades y expectativas del cliente. Así es como Juran , desde principios de los años cincuenta ha impulsado la idea del “mejoramiento proyecto a proyecto” en su secuencia universal de mejora. Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento continuo a través del Kaizen , que significa mejoramiento continuo, el cual consideran se debe concretar no solo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. El Kaizen es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la empresa busca el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operación. Entre estos se puede mencionar el control total de la calidad, los ciclos de calidad, los sistemas de sugerencias, la automatización, el orden en el lugar del trabajo, el mantenimiento total productivo, los sistemas kamban, justo-a-tiempo y cero defectos, las actividades en grupos pequeños, la relación cooperativa entre los trabajadores y la administración, el mejoramiento de la productividad, el desarrollo de nuevos productos, etc.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del numero de acciones de mejoramiento que se lleven acabo día a día y de la efectividad con que estas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. Sin embargo, mejorar no solamente es cuestión de buenos deseos e intenciones. Las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo individual obtendrán al adoptar la filosofía de mejoramiento continuo , mientras que la organización tiene la responsabilidad de proporcionarles motivación para tal efecto, además de procedimientos estandarizados y técnicas de análisis apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de mejoramiento.
Cuando se ha habla de mejoramiento continuo es necesario definir que es lo que se quiere mejorar. Todas las empresas son creadas con algún propósito o conjunto de propósitos, y para medir si lo está logrando la alta administración utiliza indicadores de desempeño. Estos indicadores miden el desempeño de la empresa como un todo, o de las diferentes divisiones o departamentos que la componen. Por otro lado pueden ser directos, es decir que miden directamente el logro de alguno de los propósitos de la empresa; o indirectos, si se mide alguna variable que incide posteriormente en alguno de los propósitos. Así mismo se pueden analizar indicadores de desempeño en el corto o el largo plazos. Sin embargo, independientemente de lo que se este analizando, el mejoramiento continuo debe llevar a estos indicadores a un mejor nivel a medida que transcurre el tiempo.
Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro tipos: económico-financieros, de productividad en relación con cada uno de los procesos que componen la operación de la empresa, de satisfacción de los clientes, y de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa. Los últimos tres están muy relacionados con las características propias de cada empresa; sin embargo, en lo que se refiere al tema de calidad, existe un indicador económico que normalmente es parte de los programas de calidad: costos de calidad.
2.2 TECNICAS DE MEJORAMIENTO: LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS.
Las herramientas ayudan a contar con procedimientos claros y objetivos para el análisis y solución de problemas en programas de mejoramiento continuo. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas se puede resolver el 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área productiva.
Histograma
Para el análisis de un problema lo primero es recolectar información para cuantificar el problema, un conjunto de datos asociados a una misma variable, pero que son diferentes entre si debido a la variabilidad propia del proceso del que provienen, son evidencia de la distribución de probabilidad, que regula el comportamiento de dicho proceso.
Es importante conocer esta distribución de probabilidad puesto que con base en ella se pueden sacar conclusiones sobre las posibilidades del proceso de cumplir la especificación, o de tendencias no deseadas en la misma.
Los histogramas muestran la frecuencia o numero de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso donde se tomo la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual.
Paso 1.
Obtener el conjunto de datos que se desea representar. En un proceso se pude obtener cuatro tipos de datos: para análisis, para control del proceso, para regular alguna variable del proceso, y con el propósito de aceptar o rechazar un lote. Es importante que durante la toma de datos se garantice que estos son representativos del proceso, que se conozca a que turno pertenecen, que operario, con que lote de materia prima, etc.
Ejemplo. Supóngase que los siguientes datos fueron tomados de un proceso de llenado de bolsas de 1kg de arroz, y representan el peso de la bolsa ya llena y cerrada.
Identificar el dato mas grande y el mas pequeño, y calcular los rangos de valores, se sugiere que sean 7, pero el numero de rangos no necesariamente tiene que ser 7, pero conviene que sean variados por que la representación grafica puede cambiar en función del numero de rangos.
En este caso el valor mayor es Vmax= 1 000, y el valor mínimo Vmin= 980 gramos, por lo que el rango total será de 20 gramos, y cada rango seria de 20/7 = 2.85 >> 3 aproximadamente. Entonces los 7 rangos de gramos son:
980 – 982
983 – 985
986 – 988
989 – 991
992 – 994
995 – 997
998 – 1000
Paso 3.
Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una barra cuya altura sea proporcional al número de datos existentes en el rango correspondiente.
De esta grafica se puede concluir que el promedio del proceso esta alrededor de los 990 gramos, y que existe una variación de datos de 20 gramos entre los 980 y los 1000 gramos.
Diagrama de Pareto
Herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma critica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad.
El diagrama de Pareto es una grafica de dos dimensiones que se construye listando a las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vaya disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la mayor magnitud.
Se puede observar que son tres los defectos que contribuyen a 75% de las quejas de los clientes, por lo que se pretende reducir eficientemente el nivel de insatisfacción del cliente es necesario enfocarse en proyectos relacionados con la eliminación de esos tres defectos más importantes.
Hoja de verificación
Conocidas también como de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esta realizando. Se utilizan con frecuencia debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones para asegurar la calidad del proceso y el producto.
Algunos usos de las hojas son: verificar la distribución del proceso de producción, e ir así elaborando así el histograma correspondiente; registrar la ocurrencia de defectos, verificar las causas de los defectos, representar la localización de los defectos sobre una pieza en particular, y asegurar que se han realizado las actividades programadas en una cierta operación.
El esquema general es el siguiente: en la parte superior se anotan los datos generales del proceso y variables que están siendo medidas; en la parte inferior se transcriben los resultados de dichas mediciones.
La ventaja de esta herramienta es que facilita la localización y el análisis de la información, además permite visualizar desde un punto de vista claro y amplio la distribución de un proceso de producción, con lo cual se pueden ubicar y verificar los defectos en el mismo. (Véase anexo 1)
Diagramas de causa-efecto
Son una forma grafica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de la calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de “lluvia de ideas” al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis. Por ejemplo, un equipo de trabajo podría hacerse la siguiente pregunta: ¿cuáles son las causas de que hayan incrementado los defectos de apariencia en el proceso de esmaltado y secado? Las respuestas que un grupo de expertos pudiera dar a esta pregunta seguramente serán bastantes y de diversa índole. Si estas ideas se clasifican o estratifican, para posteriormente representarse en forma grafica en un diagrama de causa-efecto, se tendrá una mejor idea del conjunto de causas potenciales que se cree que provocan el problema en cuestión.
Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categorías, comúnmente conocidas como las 6M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente.
Los pasos para realizar un diagrama de causa-efecto son:
Paso 1.
Decidir cual es el problema a analizar o la característica de calidad a considerar, lo cual se hace normalmente mediante el uso del diagrama de Pareto.
Paso 2.
Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de la hoja seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro.
Escribir los factores principales que se cree podría estar causando el problema en cuestión de acuerdo con la clasificación ya mencionada
De las 6M; puede incluir cualquier otra categoría que considere ayude a un mejor entendimiento del problema
En cada rama, según la categoría de que se trate, debe escribir con mayor nivel de detalle las causas que se considere podrían estar provocando el problema. Cabe mencionar que las categorías se pueden subdividir aun más si se piensa que ello puede ayudar a clasificar el origen del problema.
Como se puede observar, la relación que existe entre los factores causales y el problema se expresa por medio de una grafica integrada por dos secciones. La primera esta constituida por el conjunto de causas potenciales representado por una flecha principal hacia la que convergen las otras flechas consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden igualmente flechas más pequeñas. En la otra sección, se encuentra el nombre de la característica de calidad que esta siendo analizada. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, lo cual indica que la relación que existe entre el conjunto de factores causa el problema.
La principal ventaja de usa los diagramas de causa-efecto es que estos exhiben las relaciones entre un problema y sus posibles causas, a la vez que permiten que el grupo desarrolle, examine y analice gráficamente dichas relaciones, lo que lleva a que sea mas fácil identificar la causa del problema, y poder encontrar una solución.
Ejemplo. En una oficina el café ha estado tan malo que ya nadie lo quiere tomar, la secretaria y un par de empleados deciden analizar la situación para poner el remedio apropiado, encontrando que las posibles causas son:
1. Agua fría
2. Agua muy caliente
3. Agua contaminada
4. Marca de café muy mala
5. Baja calidad del azúcar
6. Tazas con olores penetrados
7. Cafetera descompuesta
8. Cafetera mal localizada, cerca de polvo, etc.
9. La persona que los prepara lo hace de mala gana
10. Cafetera desajustada.
10 causas se obtuvieron, se clasifican y se obtiene el siguiente diagrama causa-efecto:
Después de obtener el diagrama el grupo que analiza la situación puede observar de manera grafica todas las posibles causas y tomar medidos de acción.
Diagrama de dispersión
Técnica estadística para estudiar la relación entre dos variables. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una compresión mas profunda del problema planteado.
La relación entre dos variables se representa mediante una grafica de dos dimensiones en la que cada relación esta dada por un par de puntos.
La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede ser positiva o negativa.
Significa que un aumento (disminución) en la variable (x) provocara una disminución (aumento) en la variable (y).
Por otro lado, se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de la línea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El índice que se utiliza para medir este grado de cercanía de los puntos con respecto a la línea recta es la correlación. Se dice que la correlación es muy fuerte si la dispersión es baja, y que la correlación es nula e incluso nula si la dispersión es alta. En total existen cinco grados de correlación: fuerte positiva, fuerte negativa, nula, débil positiva y débil negativa.
Si todos los puntos estuvieran completamente sobre la recta, la ecuación lineal seria: y = B0 + B1 x. Como la correlación no siempre es perfecta, se calculan B0 y B1 de tal forma que se minimice la distancia total entre los puntos y la recta. Los cuales son:
El factor de correlación es un numero entre –1 (correlación negativa muy fuerte) y 1 (correlación positiva muy fuerte), y r = 0 indicaría correlación nula.
La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el comportamiento de otra. Si se encuentra que la última variable temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos, se debe buscar soluciones al problema de los artículos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable temperatura; de lo contrario, seria necesario buscar la solución por otro lado.
Ejemplo. Un embotellador de refrescos produce sus propias botellas de plástico retornables para sus presentaciones de 1.5 y 2 litros. Recibe de un proveedor una preforma de PET y la sopla en su propia maquina. Recientemente se ha incrementado el porcentaje de artículos defectuosos y un equipo de trabajo formado por operarios del área cree que existe una relación muy fuerte entre la presión de aire aplicada durante el soplado y las botellas defectuosas, ya que no han podido controlar esta variable. Decidieron tomar datos durante 30 turnos consecutivos y obtuvieron los siguientes datos
Se puede observar que existe una correlación positiva, que no es muy fuerte, el índice de correlación calculado es: r 0.8825, podría ser un indicador de que a mayor presión mayor será el porcentaje de producto defectuoso, por lo que una posible solución seria tener un control estadístico sobre la presión del aire con tendencia a mantenerlo en los niveles operativos mas bajos posible.
El diagrama de dispersión es una forma muy sencilla y grafica de visualizar la relación existente entre dos variables, que ayude a buscar soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, y no las que la institución o una supuesta experiencia indiquen.
Estratificación
Como complemento a los diagramas de dispersión, y con el objeto de organizar la información vital de un análisis causa-efecto, se utiliza el procedimiento de estratificación, que consiste en distinguir los diferentes estratos de donde proviene la información por medio de colores o símbolos, lo cual se utiliza como información útil para un análisis complementario o posterior. Por ejemplo, en el caso de la presión del aire y el porcentaje de productos defectuosos se podría distinguir mediante colores que datos provienen de que maquina y los 15 restantes de la otra.
Los 30 datos del ejemplo de dispersión agrupados podrían estar ocultando el hecho de que se trata solamente de una maquina la que provoca el porcentaje de artículos defectuosos no deseado, y tal caso la solución se aplicara solo a una de las maquinas.
Graficas de control
Las graficas de control pueden ser de dos tipos: para el control de atributos y para el control de variables. En el caso de graficas de control de atributos existen cuatro tipos: la p o de fracción defectuosa, la np para el numero de unidades defectuosas, la c para el numero de defectos totales que tiene una pieza, y la u para la fracción de defectos totales. Estas dos últimas son para casos en que la especificación de un producto indica que cada pieza o unidad no puede tener más de cierta cantidad de defectos de apariencia por unidad.
Los tipos de grafica de control de variables también son cuatro: la de promedio-rangos X-R, la de promedio-desviación estándar X-S, la de medianas-rangos X-R, y la de lecturas individuales X-R. Cada tipo de grafica tiene sus ventajas y desventajas y es más apropiada para ciertos tipos de proceso o condiciones de operación con respecto a las otras. La decisión de utilizar una u otra debe basarse en el sesgo que exista en los parámetros de estimación de la media y la desviación estándar, con respecto a los costos que implique obtener un estimador con menor sesgo.
Es común que se utilice la grafica de promedios-rangos; sin embargo, en el caso que no se cuente con operarios lo suficientemente capacitados, se puede empezar con la grafica de medianas, para después ir emigrando hacia la primera. La grafica de promedios desviación no es muy utilizada por lo complicado que resulta calcular este ultimo parámetro con respecto al beneficio que significa utilizar un estimador con menor sesgo.
Determinar el tamaño de la muestra. En el caso de graficas por variables, el tamaño de la muestra varía de dos a 20 piezas, pero el más común es de cinco. Se desea seleccionar un tamaño de muestra tal que permita la mínima oportunidad de variación de una muestra a otra. Una muestra de cinco piezas es, en la mayoría de los casos, lo suficientemente grande desde el punto de vista estadístico, bastante pequeño con respecto a la variabilidad, y muy bueno por razones económicas. Por otro lado, en graficas de control de atributos se utilizan muestras de entre 50 y 200 piezas, aunque conforme disminuye la fracción defectuosa que contienen los lotes, el tamaño de la muestra debe aumentar por razones estadísticas. Por ello, cuando el mejoramiento continuo conduce a niveles de defectos realmente pequeños, se debe analizar la conveniencia de pasar de graficas de atributos a graficas de variables.
Determinar la frecuencia de toma de muestras. En el control estadístico de procesos se toma una muestra del tamaño que se haya definido como apropiado cada cierto tiempo; por ejemplo, se toman cinco piezas en forma continua cada 15 minutos. Esta frecuencia puede basarse en el conocimiento del proceso acerca de los intervalos en que puede manifestarse algún cambio en la media o la desviación estándar del mismo. No existe una regla general para la determinación de la frecuencia de muestreo; sin embargo, al principio es fundamental que se tomen muestras tan seguidas como sea posible, para así poder determinar la variación del proceso con respecto al tiempo y de ese modo adquirir experiencia sobre este aspecto. Por otro lado el tipo y la velocidad con la que opera un proceso influye mucho en la frecuencia de muestreo.
Determinar la longitud del periodo inicial de recolección de datos. Los primeros datos que serán recolectados son muy importantes, puesto que de ellos se obtendrá la información que se utilizara para calcular la media y la desviación estándar del proceso, y posteriormente, los limites de control. Se debe considerar el tiempo suficiente para que se mezclen todos los factores que intervienen en el proceso.
Recolección de datos. Después de haber dado todos los pasos previos mencionados, se puede empezar a reunir datos. Es importante que estos no solo sean registrados, sino que se observen con detenimiento las condiciones en que tuvo trabajando el proceso durante el periodo correspondiente a cada dato. Es así como, en el futuro, podremos obtener conclusiones acerca de las causas especiales de variación, para poder ejercer acciones del control del proceso.
Ejemplo. Grafica de control para variables tipo X-R . Los siguientes datos representan 25 muestras de cinco piezas consecutivas cada uno de un proceso de llenado de botellas de 0.355 litros. Por simplicidad se ha omitido el primer digito (.3). La especificación es de 0.345 a 0.396.
Las constantes utilizadas en las formulas para calcular limites están en función del tamaño de la muestra, parten del principio de ± veces la desviación estándar, y se pueden obtener de cualquier libro especializado en el tema de control estadístico de calidad.
Se encuentran situaciones anormales tal como en la muestra numero 15 que esta fuera de los limites, y las ultimas 6 o 7 muestras se encuentran por debajo de la media del proceso, lo que puede ser síntoma de un desplazamiento hacia debajo de este parámetro. Es necesario revisar la bitácora para saber el porque de la variación.
Grafica de Rangos:
Observamos que la muestra numero 11 se encuentra fuera de los limites lo cual es anormal, pero es necesario revisar la bitácora para saber si la variación es por algún caso especial o por ci es perdida de calidad y si es así detectar el por que.
Suponiendo que las variaciones de las muestras 11 y 15 presentaron causas especiales de variación; sin embargo no hubo nada anormal durante los últimos 7 puntos, por lo que se concluye que están asociados a causas comunes de variación. Por esta razón, se debe eliminar la información correspondiente a los puntos 11 y 15, para volver a calcular los límites de control.
Quedando los límites:
Si graficáramos los datos se observaría que ninguno de los 23 puntos considerados e la última ocasión se encuentra dentro de los límites, ya que todos corresponden a periodos en los que solo existieron causas comunes de variación. Por lo tanto, ya que se ha demostrado que el proceso se encuentra bajo control estadístico, estos son los limites de control definitivos que se utilizaran para el control del proceso.
De los límites definitivos se puede obtener información relativa a la media y la desviación estándar del proceso, que al relacionarla con los límites de especificación, permite determinar la capacidad o habilidad potencial de este para cumplir con los requisitos del cliente.
La capacidad del proceso solo puede evaluarse si el proceso esta bajo control estadístico.
Debido a que el problema anterior carece de capacidad, se deberán tomar acciones de mejoramiento para disminuir la variabilidad común del mismo, lo cual incrementara así la capacidad. Esta última idea es precisamente el concepto central del mejoramiento continuo de procesos.
La capacidad potencial de un proceso:
C p = tolerancia/(6σ)
La σ o desviación estándar del proceso, se obtiene mediante la siguiente formula:
σ = / d2 , donde d2 = 2326 para un tamaño de muestra de 5 piezas.
Por lo tanto para nuestro ejemplo,
σ = 0.167/2.326 = 0.0718
y dado que la especificación es 0.05
Cp = 0.05/0.0718 = 0.696
Lo cual es menor a 1.0 que es el menor índice de Cp aceptable.
Esto significa que el proceso se encuentra bajo control estadístico, pero su variabilidad común es tal que no tiene capacidad potencial para cumplir con la especificación.
2.3 TECNICAS DE MEJORAMIENTO: GENERALIDADES DE OTRAS HERRAMIENTAS
AMFE
El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de posibles problemas.
En lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras.
Balanced Scorecard
Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced Scorecard BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio.
Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.
Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero.
Benchmarking
Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada.
Brainstorming
El Brainstorming o mejor conocido como Lluvia o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora.
La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las sugerencias se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse, entre otros.
Círculos de calidad
Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo.
Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos:
1. Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseñar las soluciones.
2. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.
3. Ejecutar la solución por parte de la organización.
4. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
Diagrama de flujo
Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos ellos.
Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, así como las personas y recursos que lo constituyen.
QFD
QFD (Quality Function Deployment - Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico.
Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.
Seis sigma
Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa. Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa, que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes. Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.
Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas, aumento de los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes. Además de Motorola, innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma.
2.4 SOLUCION DE PROBLEMAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Un problema es una desviación entre lo que se espera este sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la desviación.
Para que ante la presencia de un problema las personas puedan abocarse a su solución, es necesario que existan opciones o alternativas de solución, que la alternativa seleccionada resuelva realmente el problema, y que la solución sea aceptada por quien tiene la autoridad para llevarla a cabo.
Existen diversos procedimientos para la solución de problemas; se puede decir que la mayoría de ellos consisten en una serie de pasos estructurados: planear, hacer, verificar, actuar, que junto con la aplicación de las 7 herramientas y otras herramientas es la base para la metodología de solución de problemas.
Planear.
En un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente el más importante en cuanto su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, una gran cantidad de problemas, por lo que encontrar cual de ellos es el mas importante, nunca será tarea sencillo.
Hay que hacer una recopilación de datos bien orientada, amplia e imparcial. Los datos que indican las áreas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio.
Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se debe proceder a representarlos gráficamente para que el equipo de análisis pueda comprender mejor la importancia, congruencia y relevancia de cada problema.
Las herramientas que pueden ayudar tanto a evaluar como a detectar áreas de oportunidad para mejoramiento son: Histograma, La grafica de control, El análisis de la tendencia histórica de alguno de los indicadores de la empresa o del área en cuestión.
Analizados los problemas, se debe priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita visualizar cual de todos es el mas importante. Después de hacer esto ya tendremos el proyecto para mejoramiento o corrección.
Dos factores importantes son el presupuesto y el tiempo disponible, con que el equipo de trabajo cuenta para la realización de la mejora.
El equipo de trabajo debe incluir personas directamente relacionadas con el problema, así como con el defecto e influencia que se crea vaya a tener su solución, además de cualquier persona que se piense puede aportar información técnica o ideas importantes para su solución.
Hacer
El equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después poder proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema. Se recomienda tomar toma de decisiones por consenso.
Buscar causas teóricas del problema, se recomienda la lluvia de ideas, cuya lista debe reflejar el sentir del grupo en cuanto a las causas teóricas del problema.
Probar cuales de dichas causas teóricas están causando el problema, conviene que las pruebas sean estadísticas, principalmente mediante estudios de correlación o con diagramas de dispersión. Aquellas causas que tengan una correlación significativa serán las que merezcan mas estudio a fondo.
De nuevo mediante una tormenta de ideas, se piensa en las posibles soluciones de las causas seleccionadas. Es útil que las soluciones también sean categorizadas y representadas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido inverso, esto es: efecto – solución.
Se puede realizar un estudio que cuantifique el efecto en términos del mejoramiento de los indicadores que se utilizaron para cuantificar inicialmente el problema, ejemplo: costos de calidad, indicadores de productividad, etc.
Después se debe asignar el presupuesto necesario para realizar el proyecto en forma exitosa.
Verificar
Las técnicas que fueron usadas durante la planeación pueden ser usadas para evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento. Los histogramas, graficas de control o graficas de tendencia en el tiempo deben mostrar el mejoramiento alcanzado con la implantación de las acciones.
Actuar
Incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste en resolver un problema tras otro sin interrupción.
CAPITULO 3 ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD TOTAL
3.1 LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
La administración, las necesidades de calidad del producto o servicio, y los conceptos de calidad total en relación a la empresa interactúan entre si para dar como resultado implantación de un sistema administrativo de calidad total.
Los niveles altos de mando en la empresa deben enfocarse en la planeación, así como del direccionamiento de la organización, mientras que los niveles medios deben encargarse de la administración de su operación.
Es muy común encontrar que cuando en una empresa casi todos los miembros de la organización están familiarizados con el programa de administración por calidad total (TQM), es su administración la que obstruye inconscientemente la implantación efectiva del sistema.
Esta obstrucción en algunos casos es debida a que:
• La administración no conoce la teoría TQM.
• Muestra apatía para la implantación del sistema.
• Argumenta que el TQM es innecesario.
• Cree que esta implantando correctamente el sistema.
Dentro de la organización, la administración debe realizar dos actividades para promover el TQM:
• Participar en las actividades de aseguramiento de calidad del producto, identificar los requerimientos de los clientes y hacer que estos se cumplen.
• Poner en práctica en forma rutinaria el TQM, establecer políticas corporativas de calidad total, asegurar que todos los miembros de la organización las internalicen, trabajar con el ejemplo en el cumplimiento de las mismas.
La calidad total es una actividad que debe ser realizada como parte de la operación de la empresa, por lo tanto requiere ser administrada por medio del ciclo de control administrativo.
Planear se orienta hacia la identificación de los problemas a ser resueltos mediante la implantación del TQM; hacer, a desarrollar e implantar las funciones de calidad total; verificar, a realizar las auditorias de calidad total, y corregir, a reformar el plan original de acuerdo con los resultados de la auditoria.
El TQM se fundamenta en un proceso de mejoramiento continuo dirigido al crecimiento de la empresa en el sentido de que esta se logre sus metas, se debe comenzar por identificar áreas en donde la mejora es más urgente. El inicio del programa muchas veces enfrenta obstáculos, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:
• Desinterés de la alta administración.
• Fallas de la administración para identificar su rol en el TQM.
• Los objetivos de la calidad total son confusos.
• Falta de políticas adecuadas para la calidad del producto.
• Falta de entendimiento del alcance de la calidad total dentro de la organización.
• Falta de un programa claro de implantación.
• Se sobrevalora la teoría en detrimento del aprendizaje practico de las técnicas y procedimiento.
• Realización de actividades supuestas de calidad total, pero con poco o nulo significado.
• Se malentiende el rol de los ciclos de control de calidad, creyendo que esta técnica es la más importante del TQM.
Es responsabilidad de la alta administración estar alerta, identificar problemas y atenuarlos.
Administrar un sistema TQM involucra la definición de metas para luego elaborar un plan que permita alcanzarlas, todo bajo el enfoque de optimización del proceso de mejoramiento continuo. Luego decidir que actividades de calidad total se deben aplicar en cada área de la organización para resolver los problemas más relevantes. Al participar en el TQM la alta administración debe promover ciertas actividades educativas que fortalezcan el proceso de mejoramiento continuo y que contribuyan a todas las actividades de calidad total que se implantaran.
Una vez que se ha iniciado el TQM es necesario verificar los programas trazados para asegurar su eficacia. Esto es lo que se conoce como auditorias de calidad total, que deben ser realizadas por aquellos altos ejecutivos que promovieron la implantación de un sistema de TQM.
Para una óptima aplicación se deben definir los procesos y los indicadores que controlen a los mismos.
3.2 GENERALIDADES DE CALIDAD TOTAL EN LAS EMPRESAS
Las empresas de servicios al igual que las manufactureras, deben establecer programas de calidad total. En general los programas de calidad total en empresas de servicio tienen la misma estructura que la utilizada para empresas de transformación.
Un programa de calidad debe incluir los siguientes componentes.
• Involucramiento y liderazgo de la alta administración.
• Plan estratégico de servicio.
• Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente bajo un enfoque de valor, que permita el diseño de producto o servicio que satisfaga al consumidor.
• Infraestructura de servicio para respaldo y atención al cliente, como garantías de servicio, que promuevan su credibilidad y confianza.
• Sistemas de medición del grado de satisfacción del cliente, basados en encuestas periódicas, así como en la documentación de experiencias en la relación y trato al cliente.
• Sistemas de evaluación de los costos asociados a la falta de la calidad en el servicio.
• Sistemas de mejoramiento de la calidad en el servicio que se basen en el conocimiento de las causas de error y su relación con la actitud y el comportamiento del personal asignado para trato directo con clientes.
El mejoramiento de la calidad en el servicio se basa en el hecho de que esta se puede observar y medir; su objetivo es exceder las expectativas del cliente a través de un enfoque positivo hacia la calidad, que haga tender las quejas por mal servicio a cero. Para ello es conveniente aprovechar el conocimiento del personal de servicio, el cual percibe directamente las inquietudes del cliente, a la vez que su satisfacción en el trabajo incide fuertemente en sus actitudes y comportamiento. Por lo general, el mejoramiento de la calidad de un servicio es un problema de relaciones humanas más que de organización. El uso de la psicología y el ejemplo por parte de la administración, combinado con planes permanentes de educación y capacitación son elementos fundamentales para crear un ambiente humano propicio para la calidad.
Se puede asegurar que las organizaciones de servicios en la actualidad deben contar con una operación flexible que responda en forma rápida a los deseos y necesidades del consumidor, excediendo sus expectativas, así como transfiriéndole valor mediante productos y servicios innovadores. Para ello, las empresas necesitan contar con una inversión en capital humano mayor a la de capital físico, que les asegure personal capacitado, educado y con vocación de servicio para agregar permanentemente valor al cliente en todos los procesos de la cadena. Las organizaciones de servicio no pueden operar mediante la supervisión directa de los empleados, pues un empleado de servicio interactúa más con el cliente que con su supervisor. La única alternativa es desarrollar en ellos una cultura de servicio en la que su comportamiento se dirija indirectamente a través de valores culturales creados en los diferentes sistemas organizacionales.
3.3 EL DIAGNOSTICO OPERATIVO
El TQM requiere de la realización de una evaluación o diagnostico organizacional y operativo, debido a que pudiera haber aspectos propios del negocio en cuanto a su operación o sus sistemas y cultura organizacional, que por sus condiciones de pobre desempeño actual serian un obvio limitante para el éxito de la misma. De no existir ningún o pocos limitantes, el diagnostico servirá cuando menos para proporcionar información que ayude a lograr un mejor plan de implementación que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la organización.
El diagnostico propuesto consiste en un cuestionario en el que se evalúa la situación operativa y administrativa relativa a la calidad, el grado de utilización de los procedimientos del modelo y otros aspectos relacionados con procesos de implantación.
Cuestionario para diagnostico
1. Situación operativa y administrativa con relación a los aspectos generales de calidad.
A continuación se presenta una lista de ejemplos de rubros y afirmaciones que pretenden describir las condiciones ideales que se requieren para la implantación de un sistema de administración por calidad total. Cada frase debe ser evaluada con una escala del 1 al 5, donde 1 significa estar totalmente de acuerdo con lo que se afirma en la frase, y 5 en total desacuerdo. Al final se debe evaluar cada sección de rubros con un formato diseñado a las necesidades, ejemplo sugerido: véase tabla 3.1 Los ejemplos de afirmaciones están diseñados para empresas manufactureras, de manera que en el caso de emplearse para empresas de servicios, deberá adaptarse en lenguaje y enfoque.
I. Historia reputación y futuro de compañía.
1) Nunca un directivo de la empresa ha tenido problemas con su reputación e imagen externa.
2) Los accionistas más importantes de la compañía son personas bien respetadas, y no existe duda alguna de su buena participación.
3) Ningún producto asociado a la empresa ha estado involucrado en problemas graves de confiabilidad o calidad.
II. Compromiso y liderazgo de la administración.
1) Los directivos conocen y entienden perfectamente las expectativas de cada grupo de interés de la empresa. (Grupos de interés empleados, accionistas, gobierno, proveedores, clientes y sociedad involucrada.)
2) Los gerentes de la empresa cuantifican el nivel de satisfacción de los grupos de interés con base en el cumplimiento de sus expectativas.
3) El gerente de cada área esta totalmente comprometido con el éxito del sistema de administración por calidad total.
III. influencia de los grupos de interés.
1) Los accionistas están comprometidos con el futuro de la empresa y apoyan su posición competitiva mediante políticas y estrategias adecuadas.
2) La sociedad en general observa una actitud favorable hacia la operación y existencia de la empresa.
3) Las regulaciones impuestas por el gobierno la empresa no representan un obstáculo importante para su operación en el cumplimiento de su misión.
IV. Necesidades de los clientes, satisfacción y expectativas
1) La empresa conoce y comprende las necesidades y expectativas de sus diversos clientes, considerándolas en el diseño de sus productos y servicios.
2) La satisfacción de los clientes se mide frecuentemente comparando el producto o servicio ofrecido contra el de competidores actuales y potenciales.
3) Se tiene un claro conocimiento de quienes son los competidores potenciales de la empresa y los parámetros que los clientes actuales utilizarían si quisieran recurrir a ellos.
V. fuerzas y debilidades de los competidores.
1) Esta claramente identificado cada competidor, junto con sus productos y servicios.
2) Se analiza la calidad, fuerzas y debilidades de los productos de los competidores y se comparan con los de la empresa.
3) Se utiliza Benchmarking o una técnica similar para incorporar a la empresa los mejores procedimientos llevados a cabo por la competencia u otras compañías.
VI. Planeación estratégica.
1) La estrategia competitiva es clara y congruente con el estatuto de visión.
2) Los planes estratégicos de mediano y largo plazo ayudan a la empresa a obtener la posición competitiva requerida para permanecer.
3) Los objetivos y metas están definidos para todos los niveles organizacionales y se relacionan con la misión de la empresa.
VII. procedimientos administrativos
1) los procedimientos administrativos que apoyan la operación permiten a todo el personal de la empresa tomar decisiones congruentes con los principios de la administración por calidad total.
2) El sistema de información para toma de decisiones internas provee eficientemente y a tiempo la misma.
3) El proceso administrativo esta estructurado de tal manera que constituya una cadena de valor de procesos orientados a satisfacer las necesidades de los clientes internos, en congruencia con la política de calidad, lineamientos estratégicos, metas y objetivos de la empresa.
VIII. Proceso tecnológico e infraestructura productiva
1) Los procedimientos y recursos tecnológicos utilizados en producción, proveen la capacidad suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros.
2) La infraestructura actual esta en buenas condiciones y representa una de las ventajas competitivas y principales de la empresa.
3) Hay un programa de mantenimiento efectivo que ayuda al equipo a permanecer en buenas condiciones para responder a las necesidades de la operación y evita que el programa de producción sufra alteraciones por causa de este.
IX. Administración de proveedores y control de materiales.
1) Existen procedimientos eficientes para verificar la capacidad potencial de los proveedores actuales y nuevos.
2) El tiempo de entrega de los proveedores es confiable, por lo que nunca se generan retrasos a los clientes por esta causa.
3) Siempre se realiza a tiempo el pago a los proveedores, así que existe poco riesgo de perder surtidos por esta causa.
X. Relaciones humanas y ambiente de trabajo.
1) El sindicato colabora y no interfiere en la operación ni afecta la calidad del servicio o su tiempo de entrega.
2) El personal administrativo tiene la capacidad suficiente para administrar la operación.
3) La tasa de rotación de personal es tan baja que la operación de la compañía no es afectada por esta razón.
XI. Educación y entrenamiento.
1) Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el sistema de administración por calidad total.
2) Se cuenta con un programa formal de entrenamiento que asegure el desarrollo permanente de las habilidades del personal.
3) Existe un programa educativo formal que apoya el desarrollo humano de los empleados en todos los niveles, y ayuda a desarrollar la actitud cooperativa que se requiere para la calidad total.
XII. Diseño del producto.
1) Los diseños de los productos de la empresa intentan satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
2) En el caso de decidir entre la especificación de un producto y el costo de su desarrollo, el criterio que prevalece es siempre la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
3) El rediseño de nuevos productos y servicios es siempre congruente con la misión de la empresa.
XIII. Administración de operaciones.
1) Existen sistemas de información formales que unen al proceso operativo con el proceso administrativo.
2) La productividad del proceso de producción es formalmente medida y documentada para evaluar su efectividad.
3) La calidad del producto terminado se mide y documentada de manera formal para evaluar su efectividad.
XIV. Innovación, investigación y desarrollo.
1) El nivel tecnológico actual en el proceso de producción y servicio al cliente es el mas apropiado para apoyar una posición competitiva.
2) Existe un departamento de investigación y desarrollo de tecnología establecido o contratado para apoyar la posición competitiva de la empresa.
3) La empresa es independiente en cuanto a tecnología para desarrollar nuevos productos y servicios.
XV. Planeación y control del proceso de producción.
1) El diseño actual del precoso de producción es el mas apropiado para alcanzar las expectativas y necesidades de los clientes.
2) El proceso de producción es planeado de manera congruente con las metas y objetivos definidos en la política de calidad.
3) Cada operación y sus respectivos indicadores de control se encuentran formalmente documentados, y esos procedimientos están disponibles sin restricciones para todo involucrado.
XVI. Control de la calidad del producto terminado.
1) Cuando se presentan problemas de calidad en el producto terminado, un equipo de directivos analiza las consecuencias de enviarlo a los clientes, dando una alta prioridad a la satisfacción de estos.
2) Todos los criterios para determinar la aceptabilidad del producto final son definidos, documentados y puestos a disposición del personal involucrado en el proceso de producción.
3) En caso de encontrar inconformidades en el proceso, el equipo involucrado en determinar su “adecuación” de uso se encuentra completamente al cuidado y respeto de las necesidades y expectativas del cliente.
XVII. Entrega del producto y servicio al cliente.
1) El sistema de entrega de producto terminado al cliente surte la cantidad y calidad necesaria donde y cuando este lo solicite.
2) Las instalaciones de almacenaje proveen las condiciones adecuadas para evitar el deterioro de la calidad del producto terminado.
3) El departamento de servicio al cliente cuenta con el equipo adecuado para tal propósito, además de personal competente para dar respuesta ágil y efectiva a las quejas de los clientes.
XVIII. Mejoramiento continuo
1) Existe un programa efectivo para el mejoramiento continuo de los procesos del negocio.
2) El proceso de administración de proyectos de mejoramiento continuo se encuentra documentado y establecido formalmente.
3) Se trabaja en equipo para realizar proyectos de mejora en las operaciones productivas, la calidad de los materiales y para modificar la cultura corporativa.
2. Grado de utilización de técnicas y procedimientos de calidad total.
Se puede utilizar una lista que contenga un conjunto de afirmaciones sobre procedimientos comúnmente usados en un programa de calidad total con el objeto de evaluar su grado de utilización actual en la empresa. Se puede usar un formato como la tabla 3.1 o se puede hacer con más detalles si así se requiere, como agregarle si la afirmación esta documentada o no esta documentada, si tiene variaciones la afirmación o si se cumple tal cual, etc., lo importante es observar el grado en que se usa en la compañía.
Lista de acciones y procedimientos comúnmente usados en un programa de calidad total. Ejemplos:
Liderazgo
• La administración conoce y entiende con claridad las expectativas que tienen los grupos de interés e influencia de la compañía sobre los beneficios que les reporta la operación de esta.
• La administración mide al menos una vez al año el grado de satisfacción que la operación de la compañía proporciona al cumplimiento de las expectativas que tienen los grupos de interés e influencia.
• Se cuenta con la definición de los estatus de misión y visión basados en las expectativas de los grupos de interés e influencia.
• Las expectativas de los grupos de interés e influencia, junto con los valores sociales y culturales de la organización, son la base para la definición del marco estratégico y operacional.
Planeación estratégica
• El proceso de planeación utilizando en la definición de los lineamientos estratégicos considera como información de entrada lo siguiente:
o Los avances tecnológicos disponibles.
o Los valores corporativos socioculturales de la empresa.
o La misión y visión del negocio.
o El resultado del procedimiento de Benchmarking.
o Acciones estratégicas de reingeniería.
• Existen políticas de calidad que son desplegadas a través de toda la organización, para que cada departamento administrativo y productivo pueda definir periódicamente metas y objetivos congruentes con ellas.
• La alta administración utiliza la reingeniería de negocios o alguna técnica similar para imponer un cambio radical en la administración del negocio cuando percibe que existe una falta muy fuerte de cumplimiento de metas y objetivos.
Integración de los sistemas humano y operativo.
• Los productos y servicios se planean de manera congruente con las metas y objetivos resultantes del despliegue de las políticas de calidad.
• El proceso de producción se planea a las metas y objetivos resultantes del despliegue de las políticas de calidad.
• El concepto cliente- proveedor interno es la base para el diseño del proceso administrativo, el cual se planea conforme a las metas y objetivos derivados de las políticas de calidad.
• La administración y/o el comité directivo de calidad, esta(n) al tanto de la satisfacción y desempeño de los empleados para con base en ello definir y/o modificar la forma en que los conceptos y logros en calidad se promueven entre todos estos.
• La administración y el comité directivo de calidad, están al tanto de la satisfacción y desempeño de los empleados para así poder definir y modificar los programas de entrenamiento y el contexto educacional.
• La administración y el comité directivo de calidad, otorgan recompensas y reconocimiento a los empleados por los logros en calidad con el objeto de reforzar su satisfacción y desempeño.
Posicionamiento del mercado
• Se mide frecuentemente el grado de satisfacción de los clientes al comparar el producto de la compañía con el de la competencia en lo que se refiere a sus expectativas como consumidores.
• La compañía cuenta con una política apropiada para que los recursos financieros generados por la operación sea uno de los medios necesarios para la satisfacción de las expectativas de los grupos de interés e influencia.
• La compañía realiza estudios para conocer la calidad del producto de los competidores así como sus fuerzas y debilidades.
• Se conoce cual es la participación del mercado de la compañía y la de los competidores en los diferentes ámbitos en los que participa.
Operación del negocio
• Para la operación del negocio se tienen formalmente documentados los siguientes procedimientos:
o El control para el diseño de productos nuevos y/o modificados
o El aseguramiento de la calidad de los insumos
o El diseño del proceso productivo (Layout, métodos y estándares de trabajo, métodos de manejo de materiales, etc.).
o La relación cliente – proveedor interna y los procedimientos administrativos de soporte a la operación.
o Las acciones de la administración y del comité directivo de calidad encaminadas a modificar la cultura de calidad del personal.
o Los proyectos de mejoramiento de la calidad
o Las acciones de control de proceso.
o La satisfacción de los empleados.
o El desempeño de los empleados.
• Para evaluar la efectividad de la operación del negocio, se cuenta con indicadores formalmente documentados con relación a:
o El desempeño del proceso productivo.
o La productividad.
o La calidad del producto terminado.
• Se utiliza el control estadístico de procesos como técnica para controlar las operaciones de manufactura.
• La compañía cuenta con un programa para seleccionar proveedores, así como para auditar y mejorar la calidad de los insumos.
Mejoramiento de la calidad
• La empresa tiene un sistema de auditorias de calidad que utiliza los resultados de la operación para redirigir el programa de calidad total de ser necesario.
• La compañía tiene un comité directivo de calidad cuya responsabilidad es administrar e instrumentar procedimientos que modifiquen la cultura de calidad del personal.
• Se cuenta con un proceso de proyectos para el mejoramiento de la calidad mediante trabajo en equipo para mejorar la operación de manufactura, la calidad de los insumos y cultura de calidad.
3. subsistemas que un programa de calidad total requiere para lograr una implantación exitosa.
Subsistemas que normalmente integran un sistema de calidad total:
• Liderazgo
• Planeación estratégica
• Posicionamiento de mercado
• Integración de los sistemas operacional y humano
• Operación del negocio
• Control del proceso
• Administración de proveedores
• Mejoramiento de la calidad
En función de su experiencia, se debe indicar cual es:
El factor clave de la competitividad de la compañía.
El mas difícil de implantar por razones de resistencia al cambio.
El que requiere de mayor utilización de recursos humanos y financieros.
4. Dificultades para la implantación del programa de calidad total.
Para poder anticipar posibles problemas que se puedan presentar durante el proceso de implantación, se requiere evaluar en orden de dificultad marcando del 1 al 9, 1 es el de mayor dificultad.
_ Involucrar a la dirección.
_ Bajo nivel educativo del personal medio y base.
_ Falta de opciones en proveedores de materiales
_ La falta de métodos formales y estandarizados de producción.
_ Oposición de la administración media.
_ El considerable atraso tecnológico.
_ La escasa exigencia de nuestros clientes.
_ Falta de recursos para financiar el programa de calidad.
_ Otro “Indicar”
5. Implantación del programa de calidad total
La lista de esta sección presenta en orden alfabético un conjunto de procedimientos que normalmente son seguidos durante el proceso de implantación durante un programa de calidad total. Bajo el supuesto que la empresa requiera aplicarlos todos, se deberá buscar cual es la combinación mas apropiada para una exitosa implantación. Para enfatizar el orden en que se piensa implantar se sugiere numerarlos del 1(lo primero a implantar) a 25(ultimo en implantar).
• Auditorias al sistema de calidad
• Benchmarking
• Comité directivo de calidad
• Administración de proveedores
• Control del proceso
• Cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés e influencia
• Distribución de las utilidades
• Expectativas de los grupos de interés e influencia
• Misión y visión
• Operaciones del negocio
• Participación de mercado
• Planeación del proceso productivo
• Planeación del producto o servicio
• Políticas de calidad
• Proceso de planeación estratégica
• Programas educacionales y de entretenimiento
• Promoción de una cultura de calidad
• Proyectos de mejoramiento de la calidad
• Reingeniería del negocio
• Recompensas y reconocimiento
• Relación cliente/proveedor interna
• Resultados de la operación del negocio
• Satisfacción de los clientes
• Valores socio/culturales
6. Efectividad del TQM
Para saber la efectividad del programa podemos observar o tomar como indicadores:
• El costo de la no-calidad
• Participación de mercado
• Reconocimientos de calidad otorgados a la empresa
• Resultados financieros
• Satisfacción de los empleados
• Indicadores de productividad y calidad
Se sugiere que estos puntos sean numerados para sabe en cual hay gran fortaleza y en cual tenemos debilidades y encontrar oportunidades.
3.4 EJEMPLOS DE SELECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS A IMPLEMENTAR
Auditorias al sistema de calidad.
El sistema de calidad total debe ser dirigido por el director general de la compañía con fuerte apoyo de su cuerpo administrativo; este mismo grupo debe verificar de cerca que lo planeado en cuanto a la implantación y ejecución este siendo efectivamente llevado a cabo, y no solo reportado. Por otro lado, someter a la organización a la evaluación de algún premio de calidad, como el Premio Nacional de Calidad, el premio Malcolm Baldrige, etc. Es una buena forma de recibir retroalimentación de expertos acerca de la operación de un sistema de calidad. La única desventaja es que en estos procedimientos se evalúa a la compañía con respecto a un modelo genérico que no reconoce las necesidades específicas de cada organización; sin embargo, es un buen complemento de la auditoria interna de calidad. La auditoria es un procedimiento de diagnostico.
Benchmarking
Se debe utilizar con el objeto de proporcionar información para el proceso de planeación estratégica, al evaluar estándares y procedimientos utilizados por otros competidores o industrias similares.
El Benchmarking es un proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera estructural y lograr un desempeño superior. Se define como el proceso continúo de medición de productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o a aquellas compañías consideradas lideres. Los beneficios-pasos básicos de esta técnica son los siguientes:
1. Conocer perfectamente la operación de la empresa. Se deben evaluar las fuerzas y debilidades de la operación interna. Esta evaluación se debe hacer sobre la base de que los competidores harán lo mismo con la suya.
2. Conocer a los competidores y líderes de la industria, así como las fuerzas y debilidades de estos. Esta es la mejor manera de encontrar formas de diferenciarse de la competencia.
3. Incorporar lo mejor. Aprender de los lideres lo mejor igualmente analizar por que son fuertes en ciertas áreas y como llegaron a serlo. Elegir las mejores prácticas de los líderes y la competencia, e incorporarlas sin temor.
4. Capitalizar lo aprendido para ser superior a la competencia.
Se propone un proceso general para realizar el Benchmarking (figura 3.1), lo encontrado mediante este deben ser muy bien comprendidos por la organización para que se adquiera el compromiso de implantar los cambios necesarios con vistas a reducir las diferencias con respecto a los lideres.
Con base en la cadena cliente – proveedor interna, se debe diseñar y planear el proceso administrativo conforme a las metas y objetivos derivados de las políticas de calidad.
La relación cliente – proveedor permite identificar los clientes internos y definir los requisitos de estos para realizar su mejor función.
Al definir quien es cliente y proveedor de quien, se entiende mejor cada función; aunado a ello, cada persona debe ser evaluada por su cliente, el cual debe informarle periódicamente sobre el numero de incumplimientos con respecto a los requisitos previamente acordados, para en conjunto definir proyectos de mejora que reduzcan fallas, de manera que se puedan determinar los indicadores de cada área y posteriormente los de la empresa. Además, de esta forma se reducen las barreras entre los departamentos.
Comité directivo de calidad
Es necesario poner en acción un comité directivo de calidad cuya responsabilidad sea principalmente la administración de los proyectos de mejoramiento a través del trabajo en equipo, orientado a la mejora continua del producto y del proceso productivo, que deberá poner en operación acciones y procedimientos que influyan en el desarrollo de una cultura de calidad entre todos los empleados.
3.5 PREPARACION POR TIPO DE TRABAJO
Alta administración
La educación de la alta administración suele ser un tópico no fácil de realizar. Independientemente de todo, el éxito de este tipo de programa depende la actitud de la alta administración hacia la calidad total, por lo que la educación de este grupo debe tener alta prioridad de implantar el TQM.
Aunque el director general y el equipo directivo de una empresa son personas muy ocupadas, con poco tiempo para las actividades de control de calidad, sus opiniones sobre el sistema tienen mucha importancia por su experiencia y su autoridad dentro de la organización. La preparación de la alta administración debe tener las siguientes características: realizarse a través de políticas cortas, basarse en el análisis practico de situaciones de calidad de la empresa, motivarla para que participe en exposiciones y congresos dentro y fuera de la empresa, y proporcionarle material de lectura adecuado.
El enfoque más apropiado para la alta administración consiste en:
• Hacerla consciente de la importancia de la calidad total para la mejora de utilidades que se lograría si se evitara la mayor parte del costo provocado por los problemas de calidad existentes.
• Explicar que este “tesoro” oculto esta en la empresa y que incrementar las utilidades por la vía de la calidad total no requiere de incrementar la capacidad de la empresa.
• Mantenerla informada e involucrarla en la solución de los problemas mas importantes.
• Demostrar la forma en que los conceptos de calidad total han sido aplicados a situaciones de la vida real en otras empresas.
• Sugerir algunas propuestas sobre como se puede involucrar en el liderazgo de la implantación de la calidad total en su empresa.
Administración media y empleados.
Mientras que es inobjetable que el personal técnico requiere del conocimiento de técnicas estadísticas, es importante que no se sobrevalore el mismo, pues es irrelevante que solo unas personas de la organización pierdan su tiempo en complejos análisis que nadie entiende. Por otro lado, algunos administradores de nivel medio suelen ser los más escépticos en la implantación de la calidad total. El personal de nivel medio debe capacitarse en los siguientes aspectos: conceptos generales de calidad total, graficas de control, herramientas estadísticas, e implantación del control de calidad.
Los técnicos, ingenieros y algunos trabajadores de línea deben profundizar en los siguientes aspectos: herramientas estadísticas como pruebas de hipótesis, inferencia estadística, análisis de correlación y análisis de distribuciones de probabilidad, y métodos de prueba y metrología. Se recomienda que la capacitación en estadística se apoye en un equipo computacional y software relativamente sencillo y barato.
Trabajadores de línea.
El entrenamiento de los trabajadores de línea requiere de adaptaciones a las costumbres y antecedentes escolares del grupo de trabajadores.
Lo más importante para los trabajadores de línea es que puedan aplicar procedimientos estándar de trabajo y usar graficas de control para ayudarse en las decisiones de su propio proceso. Puede ser desmotivante darles un entrenamiento muy complejo.
Por otro lado, los supervisores de línea son un elemento fundamental en el entrenamiento, por lo cual es necesario cuidar los siguientes aspectos:
• El supervisor necesita conocer como sacar ventaja del talento adquirido a lo largo de los años. Debe ser entrenado en como aplicar sus largos años de experiencia e intuición.
• Nadie requiere que se incremente su carga de trabajo. El primer paso al educar un supervisor consiste en demostrarle la forma en que los procedimientos tradicionales son ineficientes y que los de calidad total pueden aligerar su carga de trabajo, además de hacerla mas productiva.
• El supervisor debe entender la importancia del rol que desempeña en el éxito de un programa de calidad total.
• La mayoría de los supervisores no piensan en términos estadísticos.
• La instrucción en calidad total no debe degenerar en simples instrucciones y procedimientos.
• Se debe aclarar la importancia y el rol de los estándares de trabajo.
• Debe conocer el éxito de la aplicación de los procedimientos de calidad total en otras empresas.
• Se debe utilizar un lenguaje claro, directo y sencillo.
• Convencerlos de que la empresa y la alta administración toman en serio la implantación del programa de calidad total.
CAPITULO 4 IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
4.1 LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
En el enfoque de la administración tradicional, las relaciones laborales entre los trabajadores y la administración son contrarias a los principios de trabajo en equipo. Hasta hace muy poco tiempo, se creía, que los objetivos de los administradores y los empleados eran antagónicos: los primeros buscan dinero y poder, mientras que los otros debían defender sus intereses para no ser afectados por la voracidad de aquellos. En la actualidad es cada vez mas común la idea de que las organizaciones son creadas para incrementar el bienestar de todos los grupos de interés e influencia asociados a ellas, no solo de los accionistas o de los trabajadores, y que si estos no trabajan en equipo orientados hacia la satisfacción de los consumidores, ninguno de los dos podrá incrementar su bienestar en forma sostenida en el largo plazo, afectando dramáticamente las relaciones entre la administración y los empleados, que deberán pasar de competitivas a cooperativas. Este será un proceso lento, pero ya que ha sido entendido por los sindicatos, que ahora están dispuestos a cooperar con la administración para que la empresa logre su meta. La alta administración debe guiar a los empleados mediante su visión, y lograr que elaboren objetivos comunes que los unifiquen mediante el concepto de trabajo en equipo en torno al cumplimiento de la misión de la empresa, e, igualmente, facultarlos para explorar arreadse innovación y mejoramiento continuos.
El cambio de enfoque hacia la administración participativa es un fenómeno que surgió desde hace aproximadamente 20 años. A principios de los ochenta autores sostenían que “los administradores de hoy, además de estar bien preparados técnicamente, deben ser lideres respetados, orientados hacia las personas y conocedoras de las técnicas mas modernas de las ciencias del comportamiento y de las practicas de negocios mas efectivas”. Los administradores tradicionales no impulsan la comunicación en todos los sentidos y niveles de la estructura organizacional, no permiten el involucramiento del personal en las decisiones, y no creen que el trabajo en equipo sea el medio más eficaz para el mejoramiento de la calidad de los procesos operativos o de servicios de la empresa. La administración debe facultar a los empleados para que participen en la toma de decisiones, proporcionando infraestructura de apoyo, así como un sistema de reconocimiento a los logros.
Miller afirma que los administradores actuales tienen que realizar doce cambios de paradigma para convertir su organización en una entidad con cultura de trabajo en equipo. 9 de los doce que se deben observar en la administración:
• De la dirección por control, al liderazgo por compromiso
• De las decisiones por mandato, a las decisiones por consenso
• Del trabajo individual, al trabajo en equipo
• De la especialización, a la orientación hacia el proceso y el cliente
• De la asignación de la planeación, control y mejoramiento para la administración, y la ejecución para los trabajadores, a un sistema en el que todos se involucren en el ciclo completo.
• Del control mediante amenazas, al control mediante el reforzamiento positivo.
• De una estructura vertical y rígida, a una plana flexible.
• De valores y visión no enunciados, a valores y visión compartidos por todos.
• De la correlación, a la prevención y mejoramiento continuos.
Estilos administrativos para la toma de decisiones
La promoción de una cultura de calidad de trabajo en equipo es profundamente influenciada por el estilo administrativo de su organización. En general, los diferentes estilos administrativos, en cuanto a toma de decisiones se refiere, se orientan hacia cuatro aspectos:
• Disposición para compartir y poner a disposición de todos los miembros la mayor información posible.
• La rigidez en cuanto al cumplimiento estricto de normas
• Preeminencias de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de decisiones
• Grado de estructuración del proceso de toma de decisiones
El trabajo en equipo requiere de un estilo administrativo con una alta disponibilidad para compartir la mayor información posible con todos los niveles de la organización, cierta flexibilidad en cuanto al cumplimiento de normas, para permitir que aflore la creatividad personal, y un proceso de toma de decisiones estructurado y más racional que emocional.
De acuerdo con Miller, existen cuatro estilos administrativos para la toma de decisiones. En primer lugar presenta el estilo de decisiones por mandato, que es cuando el líder toma la decisión sin consultar a los demás miembros del grupo. Este sistema es útil en situaciones de crisis, en caso de requerirse una decisión pronta, aun cuando la efectividad de la decisión no sea óptima. En sistemas de calidad total, cuya fundamentación principal es la prevención, este tipo de decisiones debe ser excepcional, ya que de generalizarse podría anular todos los efectos positivos del involucramiento total que se pretende. También existe la decisión mediante consulta, la cual consiste en que el líder solicite la opinión de los otros miembros del grupo, pero finalmente sea el quien tome la decisión. En ciertas ocasiones esta es la mejor manera de hacerlo; por ejemplo, cuando se desea poner en practica un lineamiento estratégico que el líder considera vital para la organización, pero que puede ser impopular entre el personal. Cuando la consulta muestra que las opiniones son muy variadas, la autoridad que tomara la decisión; opta por la alternativa que refleje la opinión de la mayoría. El criterio puede basarse en la mayoría absoluta o relativa o en el promedio de las opiniones. El siguiente estilo es el consenso, que se presenta cuando un grupo de personas se reúne para considerar cierta decisión; analizan todo lo relacionado con la misma, y mediante la utilización de algún método se logra que todos los miembros del equipo tomen una decisión univoca.
El consenso consiste en buscar una propuesta lo suficientemente aceptable como para que reciba el apoyo de todos los miembros del grupo. Además se requiere tiempo, participación activa de todos los miembros, habilidades de comunicación y convencimiento, pensamiento creativo y mente abierta. Miller menciona a la delegación, que se manifiesta cuando el líder autoriza a otros que tomen la decisión. Este sistema es útil en casi todas las tomas de decisión sobre operaciones rutinarias que se salen de control. La delegación enseña a tomar decisiones y a correr riesgos, por lo que la administración debe estar preparada para aceptar fracasos ocasionales y permitir equivocaciones.
Si la administración cree que lo mas apropiado para convertir a su empresa en una altamente competitiva es cambiar el estilo de toma de decisiones de uno muy autoritario a uno basado en el consenso y la delegación, no basta con formar con equipos de trabajo con personas que individualmente sean competitivas ya que esto no garantiza que el grupo obtenga un resultado mayor a la suma de las partes si no existe un clima de colaboración en persecución del objetivo del grupo. Por otro lado, cuando los miembros de un equipo buscan a toda costa satisfacer las expectativas del jefe, este deja de serlo para convertirse en una extensión del líder; entonces, el trabajo en equipo será aparente, y se inhibirá la creatividad en las aportaciones de los demás miembros. Para enfrentar los retos actuales, las organizaciones necesitan equipos con miembros realmente colaborativos, no solo grupos de personas que trabajan alrededor de la idea del jefe.
Debido a la tendencia a la supervisión de grandes grupos y a los acelerados cambios tecnológicos, es necesario “autorizar” al personal a pensar, así como aportar ideas mediante el trabajo en equipo, para que la organización realice de una manera más eficiente la planeación y mejoramiento tanto de sus productos como de los procesos. Este proceso de autorización, que se conoce como facultamiento, se basa en el principio de que no se puede pedir a un grupo de individuos que se responsabilicen por la calidad de un proceso si no se les otorga completa autoridad sobre la planeación, control y mejoramiento del mismo. Para esto, los niveles superiores de la empresa deben ejercer un liderazgo autentico mediante la asignación de recursos, la comunicación de la información relevante, la capacitación para aprender a trabajar en equipo y predicar con el ejemplo trabajando en equipo en el proceso administrativo, además de colaborar con el área operativa para que se logre sus objetivos.
Delegar autoridad a un equipo no significa que la administración pierda todo el control sobre el. La administración debe conservar su responsabilidad sobre la definición clara y concisa de los objetivos que persigue el grupo y el rol de cada uno de sus integrantes; también es responsable de asignar los recursos que se requieran, supervisar el desempeño del equipo y delimitar las fronteras dentro de las cuales el equipo puede moverse. Estas fronteras deben ser determinadas por las políticas operativas de la empresa, la cual tiene la función de mantener el flujo de retroalimentación y una supervisión efectiva sobre los grupos, negociando con reglas claras la asignación de recursos para el desarrollo de los proyectos de cada uno de los equipos, así como para poner en práctica las propuestas que surjan.
Toma de decisiones en grupo
Invariablemente, una decisión se compone de tres elementos: el problema del que se requiere tomar una decisión, los criterios a considerar y alternativas posibles.
En el proceso de toma de decisiones en grupo, la administración decide la “mezcla optima” entre el uso de autoridad y la libertad que se concede al subordinado, según sea lo mas apropiado. En las decisiones por mandato utiliza todo su poder y no concede nada de libertad. En el otro extremo, cuando delega por completo la decisión, otorga total libertad y abdica a su autoridad.
Existe una diferencia muy marcada entre los estilos de dirección actuales y los de hace unos años. Poco a poco los administradores han descubierto que la dirección por consenso da mejores resultados que la toma de decisiones por mandato. Cuando se trabaja en equipo, para lograr la calidad total es importante que en la mayoría de los casos el proceso de toma de decisiones se basa en el consenso. Ello no implica usar todos los recursos posibles para llegar a un acuerdo por unanimidad con la solución propuesta por el grupo. El consenso requiere la disciplina de los miembros del grupo para saber aceptar y apoyar la decisión tomada por sus integrantes. Para lograr estos objetivos se deberán observar ciertas condiciones, como por ejemplo, haber escuchado atentamente a todos los miembros y que estos manifiesten con honestidad sus opiniones, haber agotado todo el proceso de análisis, buscar siempre el logro de metas del grupo aun cuando haya que sacrificar las individuales.
El consenso se define como “la opinión colectiva de un grupo lograda a través de un proceso de comunicación abierta en el que todos los miembros participan”. El consenso implica que todos los miembros del grupo deben aceptar la decisión, luego de un proceso de amplia discusión en el que todos hayan tenido oportunidad de opinar.
4.2 LA ORGANIZACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO
De la organización por funciones a la organización por procesos
Procesos es l interacción de personas por medio de equipos que, cuidando de seguir los procedimientos apropiados, realizan las actividades necesarias para transformar los insumos de un producto o servicio con un valor agregado. No existe actividad humana que pueda ser considerada como arreglo de un conjunto de procesos. Por ello, las empresas de todo el mundo tienden a organizarse por proceso, mediante la conformación de un equipo responsable de planearlo, ejecutarlo, controlarlo y mejorarlo, para así poder entregar el producto y/o servicio con la calidad requerida por el cliente, en el tiempo empleado y al menor precio.
Los administradores de cualquier organización moderna tienen buenas razones para crear equipos de trabajo. Los objetivos pueden ser muchos y muy variados: mejorar las relaciones con el mercado o las condiciones humanas de trabajo, incrementar la productividad en la planta, etc. Los equipos de trabajo pueden tener diferentes enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, ciclos de calidad, equipos de trabajo semiautónomos, grupos de cooperación del obrero con la administración, etc. Los nombres pueden ser diferentes, e incluso el enfoque, pero todos ellos tienen en común la característica de utilizar el concepto de trabajo en equipo para ayudar a la organización a cumplir con su meta.
Equipo y Grupo
El equipo es un conjunto de personas que efectúan un mismo trabajo: equipo de colaboradores. El grupo es la pluralidad de personas que forman un conjunto que tiene algo en común como opiniones intereses y metas, etc. Homans afirma que los grupos deben ser lo suficientemente pequeños como para que la interacción cara a cara no se pierda durante cierto tiempo. Para Shaw, un grupo consta de dos o mas personas que interactúan durante un tiempo, de tal modo que pueda influir sobre las otras y ser influido por estas. Para Katzenbach, un equipo es”un grupo pequeño de personas con habilidades complementarias comprometidas con una causa y metas comunes, y para lo cual ellos aportan colaboración mutua”. El tamaño de grupo puede variar según el objetivo que se persiga y la forma que se organice. Las habilidades que aportan los individuos de un equipo puede ser: su experiencia personal, habilidad para analizar y resolver problemas, capacidad para interrelacionarse, etc.
Existen sociedades individualistas y sociedades colectivistas, diferencia cultural que implica que unas sean más propensas para el trabajo en equipo que otras. Sin embargo, el enfoque de colaboración es ahora una necesidad, pues las organizaciones son cada vez más complejas y enfrentan retos más grandes que solo en equipo se puede enfrentar. Independientemente de cual sea el patrón cultural de una organización, se debe buscar un balance entre los intereses de unos individuos que la conforman. Para Shuster no existen los intereses de grupo, sino solamente los individuales. El interés del grupo es la mezcla de los intereses individuales, mientras mas congruentes sean los intereses individuales con el del grupo, mas unido se mantendrá este. De esta forma, un equipo se basa en la coordinación de los intereses individuales en la búsqueda de un propósito común. Un grupo de trabajo eficaz debe servir a los intereses de la organización a la que pertenece, para que esta pueda cumplir con su misión, pero también ayudar a sus miembros a desarrollar una motivación y compromisos propios.
Participación, involucramiento y comportamiento cooperativo.
Se involucra a todos los miembros de la organización para el logro de la calidad total, no solo al personal de áreas operativas. El trabajo en equipo es útil no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino también para su planeación, ejecución y control. Cada equipo debe ser responsable de su proceso e igualmente estar “facultado” para tomar la mejor decisión para la conveniencia del mismo. El trabajo en equipo debe ser en la operación misma.
Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientados hacia el consumidor, manifestar obsesión por la calidad, constante búsqueda de fallas en el sistema, facultamiento de los individuos, educación y capacitación continuos, así como por el trabajo en equipo. Los equipos son uno de los mecanismos fundamentales utilizados por las organizaciones para el logro de estos objetivos.
El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individual: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se pueden atacar problemas más complejos, genera más ideas para el análisis, proporciona un sentimiento de pertenencia, se comparten problemas y se mejoran las relaciones interpersonales. Por otro lado, las desventajas del trabajo en equipo son, por ejemplo; que la gerencia de resultados es mas lenta, el manejo de un grupo es mas complicado que el de un solo individuo, un grupo es siempre mas arriesgado que el mas arriesgado de los individuos que lo conforman, y las diferentes personalidades entre los miembros pueden crear ciertos conflictos que impiden que el equipo logre un alto desempeño. Además, siempre existe un balance entre las ventajas y las desventajas de la participación de los empleados.
Beneficios de tomar decisiones en equipo
Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el éxito obtenido; igualmente se comparten los fracasos, lo cual los hace menos dolorosos. Los miembros de un equipo se esfuerzan al máximo por mostrar sus habilidades debido al compromiso adquirido con los compañeros. Por otro lado, la tendencia a organizar la empresa por procesos hace del trabajo en equipo un requisito indispensable para el logro de las metas y objetivos. Los equipos facilitan la comunicación, necesidad del ser humano ignorada por la especialización e individualización del trabajo. El intercambio de información mejora el autocontrol de las personas, ya que tienen más datos para saber como actuar y corregir su forma de ser en caso necesario. Mediante el trabajo en equipo se crea un sentimiento de poder del grupo, ya que el individuo se incorpora a grupos sociales que estimulan el sentido de pertenencia y son un medio para ser reconocido por los compañeros, lo cual conlleva el correspondiente efecto sobre la autoestima de los individuos.
Tareas propicias para el trabajo en equipo
No hay duda que muchas actividades humanas forzosamente deben ser realizadas en forma individual; sin embargo, entre estas nunca estarán incluidas las actividades organizacionales. Una organización es, por definición, un quehacer interactivo entre personas y equipo, mediante métodos y procedimientos de trabajo, para alcanzar una meta común. Muchas organizaciones transnacionales han comprobado que cuando las personas interactúan en equipo logran mejores resultados que cuando aplican esfuerzo individual. La razón es muy simple: el equipo es una unidad de trabajo natural, ya que ningún proceso organizacional puede ser planeado, controlado y mejorado por un solo individuo con la calidad y productividad que los tiempos actuales demandan.
La formación de equipos es recomendable cuando:
• Se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo
• Se presenta un proyecto que por sus características reclama la interacción de un grupo de personas.
• Se desea modificar el estilo de toma de decisiones de la administración
• En caso de que el trabajo en equipo sea congruente con el estilo del líder
Equipos y formas de funcionamiento
Los equipos están conformados por individuos interdependientes. La naturaleza de esta interdependencia varia, lo cual da como resultado cinco enfoques generales en la formación de los equipos:
• Grupos de una misma área funcional
• Grupos de diferentes áreas funcionales, pero con objetivos organizacionales similares por un mismo proceso
• Grupos formados temporalmente para realizar una tarea especifica, relacionada con un estudio interno de la empresa, o para algún proyecto que involucre clientes o proveedores
• Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que existe entre ellos una relación cliente – proveedor interna, sean o no de la misma área funcional.
• Grupos de personas con habilidades complementarias para el logro de una determinada meta
Miller y Howard mencionan que existen tres tipos de equipos:
• Equipos funcionales. Formados por personas que realizan trabajos iguales y que por lo tanto, utilizan la misma habilidad; por ejemplo, un equipo de vendedores.
• Equipos interfuncionales. Integrados por individuos con diferentes habilidades y funciones, pero que en equipo atienden al mismo proceso y a los mismos clientes. Los equipos interfuncionales están conformados por miembros pertenecientes por lo menos a dos funciones diferentes (diseño, producción, comercialización, finanzas, etc). Algunas veces se les llama equipos interdisciplinarios.
• Equipos multifuncionales. Compuestos por miembros permanentemente asignados a un proceso pero, debido a que tienen habilidades diferentes, pueden realizar funciones diversas; por ejemplo, el equipo de trabajadores responsable de darle servicio a un avión comercial previo a un vuelo.
Cada tipo de equipo es apropiado para diferentes situaciones, e incluso una persona puede colaborar simultáneamente en equipos de diferente tipo.
Desde el punto de vista de la operación de un programa de trabajo grupal, se deben formar los siguientes tipos de equipo:
• Un comité directivo de calidad que administre todo el proceso de mejoramiento por medio de equipos.
• Grupos de promoción del concepto de trabajo en equipo.
• Equipo de facilitadores de la operación de los equipos.
• Grupos de asesores que den apoyo técnico a los equipos de mejoramiento de procesos.
• Grupos especiales encargados de tareas especificas en la administración de los equipos, los cuales pueden relacionarse con la revisión de nuevos productos, el proveer de información tecnológica de procesos, calcular los costos de calidad y capacitar a los equipos de mejoramiento de procesos.
Los equipos pueden ser:
• Formales. Equipos oficialmente formados por la organización como parte de su estructura.
• Informales. Son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creados por el interés particular de los miembros que los conforman.
En cuanto al nivel autoridad y poder que se concede a los equipos, estos se pueden clasificar en:
• Participativos. La participación de los empleados se limita a sugerir a la administración las acciones de mejoramiento, pero no están autorizados para la toma de decisiones.
• Facultados. Son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso en particular; de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y así proporcionar más valor como compañía a los grupos de interés.
• Autodirigidos. Tienen poder para tomar dediciones operativas en los procesos diseñados por la administración. Estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas, resuelven problemas, etc., de su propio proceso. Requieren de un programa de capacitación muy intenso, y sobre todo de mucha confianza por parte de la administración.
El movimiento de los ciclos de calidad
Los ciclos de calidad son un tipo especial de trabajo en equipo y, de hecho, uno de los intentos iniciales para este fin en las organizaciones. Nacieron en Japón a principios de los años sesenta como parte de un programa de mejoramiento de calidad nacional.
La función de los ciclos es identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo de los miembros del equipo, con el objeto de mejorar tanto su aspecto productivo como el de calidad.
Entre sus características principales se encuentra que son grupos pequeños, voluntarios, integrados por miembros de una misma área, unidos por un objetivo común relacionado con el control y el mejoramiento de su trabajo, para lo cual utilizan herramientas sencillas, así como un procedimiento preestablecido de análisis. Sus actividades son continuas y permanentes, con reuniones fuera de hora de trabajo. Además, buscan el desarrollo intelectual y humano, a las ves que el reconocimiento y el respeto de sus miembros. Tradicionalmente se utiliza este concepto en las áreas de producción, sin embargo; se puede extender a cualquier área administrativa o de servicio.
Paso para la puesta en practica de los ciclos de calidad en una empresa: 1. aprobación por parte de la dirección de la empresa. 2. Integración del consejo directivo de los ciclos de calidad. 3. designación de un Coordinador administrativo para sus operaciones. 4. Selección de los facilitadores. 5. Capacitación del coordinador y los facilitadores. 6. Diseño de los materiales de capacitación para los miembros de los ciclos. 7. Diseño del sistema de recompensas. 8. Difusión del programa de ciclos de calidad en la empresa. 9. Capacitación de los líderes y miembros de los grupos en aspectos tales como metodología para la solución de problemas, técnicas estadísticas, manejo de juntas y relaciones humanas. 10. formación de un ciclo piloto.
Equipos de alto desempeño
En el proceso de maduración de un equipo, se observa que al principio existe un entusiasmo muy grande por haber sido seleccionado para el proyecto en cuestión, pero también cierto temor y ansiedad por el trabajo que se aproxima; luego se presenta un periodo de ajuste, cuando los miembros del equipo comienzan a acoplarse unos con otros, se vence la resistencia al cambio y se liman algunas asperezas de las relaciones interpersonales; posteriormente, el quipo llega a la normalidad, sus miembros aprenden a escuchar y a respetar las opiniones de los demás y buscan la armonía del grupo; por ultimo, se llega al grado optimo de efectividad cuando el grupo desarrolla su potencial y empieza a aportar soluciones a los proyectos planteados.
Para Katzenbach todo grupo representa una curva de desempeño que marca su evolución a través de cinco etapas. En la primera, el equipo trata de trabajar de acuerdo a lo aprendido durante la capacitación y a las normas previamente acordadas; sin embargo, al presentarse los primeros conflictos interpersonales, el grupo disminuye su desempeño, por lo que cae en una situación de trabajo en equipo “aparente”. Cuando el líder del equipo y la administración identifican y manejan adecuadamente los conflictos, el grupo puede comenzar a vivir un ambiente de participación y colaboración, para convertirse en un “quipo real” con potencial para tener un alto desempeño, que se lograra cuando todos sus miembros tengan un intenso deseo por la superación personal y alto compromiso de colaboración con el resto del equipo.
Las organizaciones basadas en una cultura de trabajo en equipo
Para crear una organización estructurada en procesos de los que se responsabilicen determinados equipos, se requiere desarrollar un espíritu de colaboración y trabajo grupal entre sus miembros. Igualmente, se necesita que los líderes de la organización estén convencidos de las bondades del trabajo en equipo. Además, deberán desarrollar una visión compartida sobre la empresa, una base común de conocimiento sobre los principios más importantes del trabajo en equipo, una estructura organizacional de asignación de trabajo, sistemas de reconocimiento y normas que fortalezcan la unidad de los equipos, e interés de todos los miembros de la organización por el desarrollo continuo.
Los líderes desafían al futuro y están dispuestos a asumir riesgos en la búsqueda de nuevos rumbos. A medida que los sistemas económicos en que operan las organizaciones actuales adquieren mayor complejidad, los líderes requieren más de la cooperación y participación de los demás miembros para poder detectar las oportunidades que la empresa tendrá en el futuro. El trabajo en equipo se convierte, así, en la única alternativa para darle dirección a una empresa.
Una visión efectiva convence a todos los miembros de un equipo que están unidos, en un esfuerzo común, lo cual se traduce en una mejor comunicación y entendimiento entre ellos. Sentirse en un esfuerzo conjunto, contribuye a incrementar la confianza entre los miembros del equipo de que podrán trabajar hacia la visión del líder, sin embargo, ello no es suficiente, ya que los equipos deben tener la seguridad de que recibirán todo el apoyo y recursos necesarios por parte de la administración para utilizar sus habilidades al máximo en el logro de los objetivos del grupo.
4.3 OPERACIÓN Y COORDINACIÓN DE LOS EQUIPOS
DE TRABAJO.
Definición y revisión de objetivos
El establecimiento de objetivos es uno de los métodos más probados para mejorar y dirigir el desempeño. Es una necesidad humana saber que se ha llegado a algún punto específico, lo cual no contradice la mejora continua ya que una vez en ese punto se pretende llegar a uno mejor. Los objetivos de un equipo de trabajo deben ser retadores, pero alcanzables de acuerdo con los recursos y limitaciones del equipo; es necesario que sean claros, entendibles y asociados con los objetivos de la empresa, además, deben ser medibles y congruentes con las políticas y directrices de la empresa; de la misma y apuntar hacia el cumplimiento de su misión. Los objetivos deben ser elaborados por medio de una frase que incluya un verbo de acción, el objetivo numérico, el proceso con lo que se relaciona, y el tiempo en el que se espera lograr. Ejemplo: aumentar 3% la productividad del proceso de lavado de botellas antes del 31 de diciembre.
Una vez determinado los objetivos del equipo y existe un compromiso por lograrlos, los miembros del grupo deben fijar y negociar con el resto de sus objetivos personales en función de su capacidad de colaboración con el objetivo grupal.
Comportamiento de los miembros en el equipo.
La actividad de un grupo se ve afectada por los roles que los miembros del grupo deciden asumir. Beene y Sheats mencionan que existen doce diferentes roles que pueden asumir los miembros de un grupo: iniciador, buscador de información, buscador de opiniones, proporcionador de información, proporcionador de opinión, elaborador, coordinador, orientador, evaluador, energizador, técnico en procedimientos y registrador. Katzan identifica los siguientes roles: el agresor, el bloqueador, el buscador de reconocimiento, el confesor, el juguetón, el dominador, el buscador de ayuda y el defensor de ciertos intereses.
De acuerdo con los objetivos de cada equipo de trabajo, este se debe integrar con miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes; miembros de participación, que son los núcleos de trabajo asignado para la tarea del equipo; coordinador, que es quien aglutina los esfuerzos de los miembros de participación y los especiales para el logro de la meta; asesores especializados en el tema que el equipo esta tratando; y clientes o proveedores, si el problema esta directamente relacionado con alguno de ellos.
El coordinador debe ser una persona estable, dominante, extrovertido, de inteligencia normal, comunicativo, disciplinado y altamente preocupado por el cumplimiento de objetivos. Los miembros o colaboradores de un equipo deben ser controlados, eficientes, sistemáticos, metódicos, poco tolerantes con las ideas vagas, y no fáciles de vencer. Es labor del líder de grupo detectar situaciones resultado de posturas inapropiadas que haya adoptado algún miembro, las cuales pudieran interferir con el logro de los objetivos del equipo.
Tiempo y ambiente de las reuniones de equipo.
Las reuniones de equipo deben ser eficaces y bien planeadas para tener éxito. Lo normal es lo contrario, de manera que para muchas personas de las empresas, las reuniones de equipo son una perdida de tiempo.
Para que una reunión de equipo tenga éxito, se debe contar con un coordinador de equipo bien preparado para realizar esta tarea. Además, es recomendable planear adecuadamente el ambiente de trabajo, escogiendo una sala donde no haya interrupciones ni distracciones. En la sala, la ubicación de las sillas debe de ser de tal forma que los miembros se vean de forma directa, lo cual mejora el proceso de comunicación. Conviene decidir con anticipación la hora y día de reunión, la frecuencia de las reuniones, la duración de cada una de ellas, y ser estricto con la puntualidad del inicio y la terminación de las mismas.
Elementos y normas del equipo
Las reuniones se pueden orientar hacia diversos aspectos, como la revisión del desempeño del grupo y el avance en el logro de sus metas, u otorgar reconocimiento por el éxito alcanzado, planear el trabajo por venir, resolver problemas, proporcionar e intercambiar información, etc.
Una agenda comúnmente contiene los siguientes elementos:
1. Revisión de la agenda
2. Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunión anterior
3. Revisión del progreso del equipo en el logro de las metas
4. Aclaración de los objetivos de la reunión a la que corresponde la agenda
5. Plan de actividades a cubrir durante la reunión
6. Desarrollo del plan de actividades
7. Asignación de tareas a los miembros del grupo
8. Planeación de la siguiente reunión
Normalmente los equipos se forman con las personas responsables de un mismo proceso, de tal forma que se puedan involucrar en un proyecto de mejoramiento común. Se debe procurar que las reuniones sean lo más frecuentemente posible, incluso una por semana. Durante las reuniones se debe revisar el avance del proyecto y el cumplimiento de los objetivos parciales e, igualmente, distribuir una agenda por adelantado.
Mecánica operativa de un equipo
Se debe buscar miembros que tengan interés en el proyecto, sean accesibles y tengan la experiencia necesaria, así como la disposición para colaborar efectivamente. Es importante que se puedan desarrollar un compromiso con los objetivos del grupo y tengan tiempo disponible para participar.
La misión de los facilitadores es lograr que el trabajo en equipo se realice de la manera más fácil posible. Igualmente deben asegurar que el equipo utilice las técnicas apropiadas para la solución del problema que se esta abordando.
Durante la fase de operación, existe cohesión de equipo cuando los miembros del equipo están comprometidos y desean permanecer en el. Las normas de un equipo son el conjunto de reglas que guían el comportamiento de sus miembros. Un equipo con normas estrictas y alta cohesión tendrá siempre un alto desempeño. Si las normas son laxas, el desempeño será bajo, aun en un equipo con alta cohesión.
El reconocimiento
Es importante que los miembros de un equipo sientan que la administración los trata a todos con justicia y en forma imparcial. Se recomienda recompensar todo intento individual por adquirir nuevas habilidades personales que contribuyan al éxito del grupo.
Para lograr una alta motivación en el trabajo en equipo, es necesario proporcionar un refuerzo positivo a los miembros del mismo. El reforzamiento positivo no tiene que ser formal y estructurado. En realidad, se debe buscar que sea algo variado para que las personas no se condicionen a un condicionamiento de las personas hacia la conducta adecuada para el trabajo en equipo.
El reconocimiento debe ir directamente hacia el individuo, dando a conocer la causa especifica por la que se otorga. Además, debe ser un medio para cubrir necesidades insatisfechas de cada individuo. Por ejemplo, no se va a otorgar un viaje de placer a un individuo que por razones de trabajo viaja frecuentemente a ese lugar. Tiene que ser siempre algo nuevo y estimulante para el, e incluso para su familia.
Entre los tipos de reconocimiento, se encuentra la publicación de los logros en la revista interna de la compañía, otorgar: certificados, diplomas o cartas de reconocimiento firmadas por un alto directivo de la empresa; obsequiar objetos simbólicos como: broches, gorras, camisetas, plumas, etc; patrocinar viajes de visita a otros lugares para compartir experiencias, ofrecer comidas o cenas de reconocimiento, a las que asistan miembros de los grupos en compañía de su pareja, etc.
4.4 EL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
EN EQUIPO.
El trabajo en equipo como valor cultural
En toda organización existe un proceso de maduración hacia el trabajo en quipo como valor cultural. La administración, alta y media, debe orientar su estilo de toma de decisiones hacia uno participativo, basado principalmente en la búsqueda de consenso. Los proyectos que manejan los grupos deben ser de calidad, y tratar de llevarlos a cabo, o al menos precisar la causa de la no puesta en marcha del mismo. Los empleados deben de valorar el facultamiento que han recibido de la administración para la planeación, el control y el mejoramiento de los procesos en los que participan. Por ultimo, los beneficios de la mejora continua deben incrementar el bienestar de todos los grupos de interés e influencia de la empresa, no solo de los accionistas o de los empleados. Cuando algo modifica favorablemente el bienestar del individuo, lo acepta y lo convierte en suyo para volverlo parte de su cultura.
Actitudes y conductas
Las actitudes que adoptan los individuos de un grupo durante el trabajo en equipo son consecuencia de su propia responsabilidad, pero también puede ser resultado de las conductas y actitudes de los otros miembros, de la administración o de algún otro agente externo. Para que estas actitudes y conductas dañen lo menos posible al grupo, y le permitan cumplir con sus objetivos, es conveniente que cada grupo desarrolle su propio código de conducta.
Ejemplo conjunto de reglas:
• Asistir a todas las reuniones del equipo
• Colaborar activamente con las obligaciones del grupo
• Criticar constructivamente las ideas pero no a las personas que las aportan, cada miembro es libre de expresar las ideas que considere pertinentes.
• Escuchar atentamente las ideas de los otros miembros, iniciar y terminar puntualmente las reuniones de equipo.
• Concretar el tema en cuestión, hablar uno por uno, ser francos y honestos, etc.
Para detectar conductas indeseables el coordinador debe estar atento cuales son las situaciones que motivan a esas conductas. Cuando algún miembro tiene un comportamiento impropio dentro del grupo y por ningún medio cambia su actitud negativa hacia el grupo, se le debe separar del mismo.
Manejo de conflictos
Algunos síntomas de la presencia de conflictos son la ausencia de discusiones equilibradas en donde los argumentos de alguien con poder dominan la escena de análisis, la generalización de las votaciones por la poca capacidad del grupo para obtener el consenso, la apatía de uno o varios de los miembros del grupo, los comentarios despectivos hacia la operación o los logros del grupo, las desviaciones hacia otros temas fuera de los objetivos del equipo durante las reuniones.
Es obligación de la administración y de los coordinadores intervenir a tiempo para analizar la razón de los conflictos que se representen y aplicar oportunamente el remedio adecuado, Si se deja que los conflictos adquieran mayor complejidad, la organización puede quedar vacunada contra el trabajo en equipo, y difícilmente lograra cambiar su cultura hacia una colaboración y toma de decisiones por consenso.
Soporte para el cambio
La administración del cambio es más efectiva mediante el trabajo en equipo, ya que se intercambia información, se comparten recursos, se integran objetivos, se involucran personas en el aprendizaje mutuo, etc. Para que el trabajo en equipo impulse el proceso de cambio organizacional se necesita una masa crítica de personas involucradas en el proceso participativo.
Ocasionalmente surgen personas muy carismáticas que puedan iniciar un cambio por si solas; sin embargo, esto seria algo excepcional, ya que se requiere de la participación y colaboración de la mayoría de la gente para que el cambio se produzca. El trabajo en equipo influye en las personas de tal manera que refuerzan su compromiso por adquirir conocimientos acerca de la manera en que opera la empresa y como pueden contribuir los individuos en forma continúa a la administración del cambio.
Para asegurar la motivación de los miembros de un equipo, así como un interés permanente por la cultura de colaboración, Dennis recomienda se demande de ellos un alto desempeño, se les seleccione de acuerdo con sus habilidades actuales y potenciales, se ponga particular atención a las primeras reuniones mientras el equipo no este maduro, se fijen reglas claras de comportamiento, se les mantenga informados de cualquier hecho que pueda ser relevante para el proyecto en que estén involucrados, se les evalué su desempeño, y se les recompense y reconozca por su colaboración en los logros del grupo.
Para que las empresas sean mas competitivas deben dedicar tiempo y espacio al tema de la calidad, mas específicamente a la implementación de “Técnicas para la medición de la calidad” y a promover una cultura de calidad, de esta forma garantizan productos y servicios estandarizados y de poca variabilidad. Es importante tomar en cuenta que no basta con implementar técnicas, hay que tomar medidas de acción que ayuden a reducir situaciones inesperadas.
Las técnicas de medición de la calidad por otra parte son parte fundamental para la reducción de costos, ya que con la interpretación de resultados obtenidos podemos llegar a causas que originen fallas, tiempos muertos, etc.
Cuando aplicamos técnicas para medir la calidad al mismo tiempo que promovemos una cultura de calidad dentro de la empresa, estamos logrando un mejor desempeño del personal dentro de los procesos productivos.
Las técnicas no solo nos dicen la situación actual de la empresa, también nos dicen el nivel en el que nos encontramos ante otras empresas del mismo giro, esto es importante por que nos permite conocer las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que la empresa tiene, de esta manera es mas fácil para la empresa llevar acabo acciones para su bien.
Los diagnósticos obtenidos en la calidad también aportan información acerca de la imagen de la empresa, accionistas, gerentes, alta y media administración, con esto podemos saber de una manera general como es percibida la empresa ante el grupo de interés.
La calidad aplicada a los grupos de trabajo ayuda a crear mejores ambientes de trabajo, una mejor comunicación y una limitación de las responsabilidades que cada individuo tiene en compromiso con el grupo.
BIBLIOGRAFÍA
Desarrollo de una cultura de calidad
Segunda edición
Humberto Cantú Delgado
MC Graw Hill
DIRECCIONES DE INTERNET
http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/articulos/2006/08/39260.php?np=3
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